个人述职报告2020最新工人（汇总三篇）

篇1：领导干个人部述职述廉报告

一、有感领导的定义

有感领导，是指各级领导通过带头履行安全职责，模范遵守安全规定，以自已的言行展现对安全的重视，让员工看到、听到和感受到领导高标准的安全要求，影响和带动全体员工自觉执行安全规章制度，形成良好的安全生产氛围。

二、有感领导的具体体现

各级领导不能将安全要求仅仅停留在口头上，而是要体现在自己的实际行动中。有感领导的具体表现包括但不限于“七个带头”，即：1.带头宣贯和践行安全理念;2.带头学习和遵守安全规章制度;4.带头制定和实施个人安全行动计划;4.带头开展行为安全审核;5.带头讲授安全课;6.带头开展安全风险识别和隐患治理;7.带头开展安全经验分享活动。

三、如何实施有感领导

(一)明确规定

1.通过宣传手册或其它形式，对有感领导的实施作以描述和说明。

2.在相关的安全制度中明确规定领导应做的工作。

3.在岗位职责中，明确规定领导应带头履行的职责。

4.在岗位和单位的HSE绩效考核指标中，明确规定对有感领导的具体考核要求。

(二)三种方式

有感领导的实施，可分为领导带头、上级推动下级、下级推动上级三种方式。

1.领导带头

各级领导要做领头羊，不做赶羊人。要通过行动履行领导承诺，展示榜样作用，实现有感领导。具体要求见“七个带头”。

2.上级推动下级

上级领导不仅自己要展示有感领导，还要通过自己的言行，推动下级主管在工作和生活中，带头履行安全职责，严格遵守安全规定，为下属员工层层展示有感领导。

3.下级推动上级

作为下属员工，尤其是副职，要认真思考上级领导如何在工作和生活中展示有感领导，及时提醒并创造条件使上级领导能够更好地展示有感领导。

(三)几点要求

1.有感领导的展示要真心实做，不能演戏。

2.有感领导的展示要长期坚持，不能搞运动。

3.有感领导的展示要讲究方法，不能简单粗放。

4.有感领导的展示要讲究实效，不能让员工没有触动。

四、实施有感领导应达到的几种效果

通过领导的榜样作用，展示出对安全的重视和高标准的行为，至少应达到以下效果：

1.感动员工。冲击其思想，触动其灵魂，激发树立“我要安全”的理念，认识到安全是自己的事。

2.感化员工。要使员工在感动之际，有所思、有所想、有所悟，使之能够对照反思自己的不足和缺陷，进而转变行为，培养高标准的安全习惯。

3.培育文化。通过持续实施有感领导，不断感动和感化员工，培养员工高标准、严要求的习惯，由点到面，积少成多，使执行安全规定、落实安全措施逐步成为全体员工的自觉行动，形成群体行为习惯，培育具有自身特色的安全文化。

篇2：领导干个人部述职述廉报告

约翰P.科特所著的《领导变革》，十分经典，这本书回答了之前我的一些疑惑：

疑惑一：我们为什么一直要变革?因为挑战同样在快速增长，甚至比高层管理者学习的速度还要快。

疑惑二：变革为什么常常会失败?无论管理者还是员工，缺乏足够的紧迫感。我们这些年发展的比较好，无论产品、技术、待遇都受到别人的称赞和羡慕。在这样的温水里，感觉一切都挺好的，又有谁愿意自找麻烦，进行变革呢?科特说，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。那么现在我们不妨问一下，我们能不能在5分钟之内把变革的原因给员工们说清楚并得到理解?约翰还提到了强大的领导团队。是的，反思我们的文化团队，无论是单元文化建设还是质量文化再造，都只有政工部门的人员参加，关键业务部门的领导没有一个加入这个工作团队的，无论企化部员工多么努力，多么投入，没有关键部门的业务领导参与，领导团队可能永远都不会具备克服强大惯性的实力。所以，这也是为什么所领导，业务部门总觉得我们的文化工作和中心任务是两张皮。科特认为，将变革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的时间。只有变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。

疑惑三：我们的组织有没有为变革转型做好准备?成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性。变革只有在卓越的领导而不是优秀的管理推动下，才能有效实施。

我们都知道变革的重要性，但是内心深处却对变革感到恐惧或者不以为然，原因包括企业文化过于专注内部、官僚主义严重、自负自满的政策、信任程度低、缺乏团队精神、扯皮内耗、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导能力，以及人们本能地对不确定性的恐惧等。

这本书还有几个地方让我脑洞大开：

脑洞一：科特发现了成功变革的模式是“目睹-感受-变革”，而不是我们通常所认为的“分析-思考-变革”。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题不是战略、架构、文化或者系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。要变革，树立紧迫感是特别重要的，科特认为，没有足够的紧迫感，人们是很难自我改变的，你可能会认为，目前的状况还差不多，何必费力改变呢?而没有人的改变，一切都无从谈起。

脑洞二：管理不是领导。管理让一个系统正常运行，它帮助你完成你知道如何完成的事情。而领导则建立新系统或改变旧系统。科特认为，成功的转型项目，需要70%~90%的领导和10~30%的管理，这个数目让我瞠目结舌，然而，这还不算完。很多公司都鼓励学习管理，人们却很少学习领导，几乎所有人都认为变革的问题在于管理。

这本书的核心收获是“领导变革的八个步骤”，他们是变革成功不可或缺的一组基因：

步骤一、树立紧迫感

如果没有紧迫感，我的理解就是危机意识，变革撰写往往无法推动，因为人们对变革根本就没有兴趣，手头的工作还干不过来呢，他们会有无数种巧妙的方法来回避变革!变革需要众人的共同合作、积极参与和自我牺牲。要想让员工有紧迫感，前提是，管理团队的所有成员都已经意识到了变革的必要性，而不是口头上说附和老板说应该变革，其实心里认为情况并没有那么糟糕。我们中的多数人在多数时候都认为，我们面临的挑战和压力已经够我们忙碌的了，我们不想再增加工作负担，所以，很多人对问题便宁愿选择视而不见。

那么，员工为什么没有紧迫感?原因之一是没有看到实实在在的威胁。就拿我们来说，似乎别人都说我们技术好，管理好，收入待遇好，因为名声在外，很多单位都来参观学习。我们没有看到面临重大和可见的危机。企业没有亏损，没人受到裁员的威胁，收入也没有下降，竞争对手还没有打到家门口，我们走出去依然很“牛”。

步骤二、组建领导团队

我们要变革，强有力的领导团队至关重要，这就像我们不能在一架大型运输机上装运12的发动机。科特认为，有四种关键特征对于有效的领导团队是至关重要的，那就是职权、专长、信誉和领导力，而且他强调，领导力非常重要。有众多有效的管理者，而缺乏优秀领导者的领导团队，是不会成功的。只有管理的头脑，就只能建立计划而不能树立愿景，而且远远不能把变革的需求和方向传递出去，只能对人们进行控制，而不是授权。

读到这里，我不禁有些焦虑，对于我们的领导干部而言，面对当下的考核制度，绝大多数人关心的都是计划完成和部门目标实现，又有多少人真正关注树立愿景和全局战略呢?当然，这其中也包括了我自己。我想这也许不能怪中层，因为考核的就是计划和部门KPI，怎么会考核树立愿景那些虚的东西呢?文化考核那仅有的一分权重的考核分，也已经取消好几年了。

科特认为，在大型公司中，有效领导团队的规模最后应该达到20~50人的规模。看来，我们任重道远。拥有相互信任、共同目标以及合适的人，就能组建一支强大的领导团队，才能排除万难领导变革走向成功。如果没有一支强有力的领导团队，变革将会停滞不前，公司损失日益严重。

步骤三、设计愿景战略

愿景明确了变革的整体方向。管理者常常希望组织中越来越多的员工走出自己原本的“舒适区”，利用更少的资源来工作，学习新的技能与新方法，勇于承担更大的压力和挑战。面对这些要求，任何理智的人都很难做到热情高涨。科特认为，好的愿景可以为人们带来希望和动力，帮助人们战胜面对这些必须要做的事情时内心的不情愿。好的愿景首先承认牺牲是必然的，但同时也清楚地表明这些牺牲会换来回报，而如果不进行变革的话，将来个人所付出的牺牲要比今天或者明天的牺牲大得多。

那么未来我们的发展愿景是什么?变革的愿景是不是合理，是不是科学有效?这对于“十三五”乃至更长远的发展至关重要。

步骤四、沟通变革愿景

一个伟大的愿景，即便只为少数关键人物所理解和认同，也能发挥重大的作用。但是，只有当公司或任务所涉及的大多数人对愿景的目标和方向有共同的理解时，愿景的真正力量才会得以释放。对未来的共同期待可以激发并协调人们推行变革的行动。

步骤五、善于授权赋能

环境变化要求组织进行变。没有大多数人的支持，大规模的内部变革不可能发生。但是一般情况下，员工是不会帮忙的，想帮忙也帮不上，因为他们感觉自己没有什么权力。这与公司的授权程度不无关系。读到这里，我想到很多国企单位的职代会，如今职代会距离老百姓越来越远了，职代会宣传的东西老百姓也不怎么关心，没有讨论民生问题，那些每年提出的新战略、新理念和自己有什么关系呢?这实在是一个很危险的现象。

授权的最大障碍有四个：结构、技能、制度和主管。其实，人们并不是对所有形式的变化都加以抵制，那么他们什么时候部拒绝变化呢?答案其实很简单，就是当人们看到变化会给他们带来最大利益的时候。也就是说，当实施新愿景的时候，公司的人力资源制度，如绩效评估，薪酬，晋升等，能否让人们体会到新愿景会给他们带来最大的利益?

因此，变革要成功，靠得不是宣传和文化，而是需要适配的人力资源制度，这种观点真让人耳目一新!

步骤六、积累短期胜利

大变革需要时间，有时甚至需要很长的时间。变革中的人们，需要短期胜利的鼓励，一个好的短期胜利，至少包括以下三个特点“可见性、明确性，和变革最终目标密切相关。如果看不到短期的胜利，人们往往对变革采取观望的态度。所以，我们要充分规划这些短期胜利，并且非常努力地去创造短期胜利。

我们常听到从干部到员工，常常抱怨说“工作压力大”。科特认为，压力大，未必是坏事。因为短期压力可以有效地树立紧迫感。人一旦紧迫感降低，很多事就变得更难完成，如果计划定为2年，本来一个月就可以完成的小目标，可能要拖上3~4倍的时间，这是实际工作中经常会出现的现象。

管理的本质在于，系统地选择目标，制定预算，制订计划，组织计划的实施，然后控制实施过程使其运转一切正常。因此变革不只是和领导有关，优秀的管理也是相当重要的。成功推动变革需要将这两者加以平衡。

步骤七、促进变革深入

值得注意的是，短期胜利对于保持动力的增长是至关重要的，但是如果肯定成绩和庆祝消耗了变革的动力，随着自满情绪的不断增长，旧模式就会迅速扩大范围卷土重来。

就拿我们来说，高层领导不止一次在职代会上提出“居安思危”，提出“危机意识”，可我们在日常工作报告中和会议上看到的常常是任务完成，产值增长，看到是产值突破40亿，未来还要上50亿，甚至80亿。它们传递了这样一个信息：尽管有困难，但是我们已经取得了一定的成绩。员工肯定会想，我们目前还不错啊!沿着原来的道路走，不是挺好的吗?大家还干得顺手了，干嘛要变革呢?

科特指出，在变革完成之前，一旦放松，就会丧失关键推动力，随之而来的就是倒退。除非变革实践已经取得了新的平衡，而且已经融入了公司文化，否则这些实践成果很容易遭到破坏，多年的努力可能会毁于一旦。一旦出现倒退，再重新产生动力就会难上加难，就像说服人们去推已经开始向山下滚动的大石头一样。

变革之所以功亏一篑，一个同公司文化有关，还有一个重要原因，就是在瞬息万变的环境下所产生的不断增加的相互依赖。组织变革，必须消除不必要的相互依赖，这里科特再次强调了要有足够的领导力。

步骤八、成果融入文化

百川东到海，所有的这一切的一切，最后都要融入文化，这也是我们文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我们也感到压力巨大。有意思的是，科特指出，如果组织结构重组、流程再造或者战略更新等变革的第一步是“改变文化”，你就要小心了，因为变革可能已经误入歧途。文化再造要放在整个变革的最后环节，而不是开始部分，这和我们的工作模式似乎截然相反。

所以科特认为，所谓的这种变革理论经过实践证明是完全错误的，那就是“团队变革的最大障碍是文化。因此，要进行重大变革，第一步就是改变行为规范和价值观。一旦文化发出了改变，变革就变得更加可行，而且容易见效。”这个错误的观点，不是我们经常犯的吗?

文化控制并非易事。只有成功地改变人们的行为，而人们新的行为方式为团队持续创造了一定的收入，而且人们认识到新的行为方式同绩效改善有直接联系之后，文化才可能发生改变。

好的，这本书快读完了，需要最后总结一下。未来组织要成功变革，需要持续的紧迫感，高层领导的团队合作，需要能够创立并沟通愿景的人，需要广泛授权，用授权管理实现卓越的短期绩效，需要消除不必要的相互依赖，建立适应性的公司文化。要从管理者到领导者，提升领导力，就要“虚怀若谷去倾听，大胆尝试新事物，切实反思成功与失败”，终身学习，复合成长，迈向未来。我们需要更多这样的领导者，希望和相信我们也是其中的一员!

不仅开了思路，也了解了一些步骤，但是读完也很着急、很焦虑，需要做些什么了!需要怎么做?只待领导揭竿而起，尽快投入行动。

这就是我读《领导变革》一书的读后感。

篇3：工人技师个人述职报告范文_述职报告_网

工人技师个人述职报告范文

各位领导好：

我叫，二零零八年3月考取工人技师资格，在任职的一年当中，自已能用平时所学的知识带领班组职工对设备进行有针对性的养护与维修，比较有效地改造设备质量。在路局“二次创业”理念精神的感召下，自已更是牢固“六大理念”和现场作业的“三大要素”卡控作业质量，以新标准严要求、以新理念严控制，在管辖的11公里线路 、8座桥梁 、两条隧道，其中中有一条是长大隧道和其它一些辅助设备，进行了整治 ，使设备质量达到了全优。职工在学习、班组建设、主人翁意识等也得到了增强。现就一年来主要工作汇报述职如下：

一、 在现场的维修作业当中，除了所要求的技术、标准外，工作的“巧”可使质量和成倍增长。在年初的一次过平推 ，为了把设备维修，保养的更好，为了在平推中取得更好的成绩，自已就与工区职工 提前干 ，有重点的干，使过去遗留的一些问题得到了比较彻底的解决， 并得到了领导的好评。

二、 在所有桥隧工作中，设备的检查可以说是重中之重，有很多事故本来是可以避免的，就是因为检查没有到位才发生了不该发生的事，我充分发挥我的技术和经验，并在工作中协助工，班长做好这项工作，并在平时工作中使我的技术和经验得到了不断的完善。

三、 平时在工作中，我特别注意技术的传授，工区除了几个固定的徒弟外，对别人在平时我也不放过任何传授技术的机会，同志们有啥不会的，我总是手把手教，直到学会为止，在我的带动下，现在工区学技术的风气已蔚然成风，在平时工区工作中，我总是主动献计献策，使工区工作有了很大的改观。

四、当前正值铁路“大发展” 的关键时期，自已则更要创新认识理念、转变观念认识，在班组技术管理上狠下功夫，提升班组的综合实力。自已也认识到了和缺点，需要走的路也还很长，要学的东西也还，发展了才符合将来企业的要求和理念。

一年来我的收获颇丰，越来越感觉到自已要不停地学习、奋进才能不掉队，才能同班组的同志们一起再上新台阶!

以上是我任工人技师一年中主要的工作回顾和简要陈述，不妥之处恳请批评指正!