全面预算管理的心得体会经典19篇

篇1：2024年全面预算管理学习心得

一、工程概况：

利用自治区专项资金工程已于20xx施，一次性衬砌渠道23km，大大改善了三湖河干渠的工程条件。尾留的四闸至分水闸段落成为三湖河干渠唯一的险工段，该段落总长度为10.4km。该段落存在的主要问题是弯道较多且渠堤高低起伏不平，多处安全超高不够。20xx局、所两级强烈申请，总局同意将该段落渠堤进行整治。该工程项目主要包括三湖河干渠四闸～分水闸渠段渠道整治工程;三湖所管理房新建工程;新建节制闸测流桥新建工程;一闸、二闸、三闸测流桥维修工程。该项工程总投资为 元。

二、施工总布置、总进度和完成主要工程量：

1、施工组织机构为了抓好该项工程的施工工作，公司精选了施工过类似工程，经验丰富，善管理，责任心强的高级管理技术人员组建成施工项目经理部。项目经理部实行项目经理负责制，对施工项目统一管理，在质量、进度方面统一监控，社会关系统一协调，后勤供应统一保障。在保证工程质量和进度的前提下，充分体现公司效益，力争质、效双赢。

项目经理部组成人员如下：

各机构职能如下：

安全生产及质检试验组：负责工程各项技术指标以及整个工程项目的质量监督检查和负责整个工程现场安全检查工作。

工程技术组：负责整个工程技术工作。

财务核算组：负责财务管理，保证工程所需资金;负责本工程的成本核算、经济分析和工程结算。

后勤物资组：负责施工现场材料采购供应和施工人员生活服务工作。

2、施工总平面布置

1)施工平面布置遵循因地制宜、因材制宜、有利生产、方便生活、易于管理、安全可靠、经济合理的原则。

2)施工平面布置宜根据施工需要随施工进度分步形成，满足各段落施工需要，前后衔接。

3)施工平面布置应紧凑合理，节约用地、尽量少占耕地。

3、施工总进度

施工总进度为20xx年5月10日开始—20xx年6月10日，历时30天。

4、完成主要工程量

1)渠堤整治土方m3 ;

2)管理房新建m2(二层);

3)测流桥新建1座;

4)测流桥改建3座。

四、文明施工与安全生产

为了保证工程在安全文明环境中施工，项目部制定了严明的组织纪律和各项规章制度，经常性地召开教育活动，整个工期没有发生任何治安事件和大小伤亡事故。

1.文明施工

各施工项目平面布置合理，施工现场整洁有序，物料堆放整齐，安全标志明显，劳动纪律严明。

施工作业规范化、标准化、制度化，凡事均有章可循，有人负责，有人监督，有据可查。

施工环境较好，道路平整畅通，行车时尘土飞扬情况得到控制，作业时水泥粉尘机械噪声都控制在最低限度之内。

2.安全生产

健全安全生产监督网络，按项目部、工程组、班组三级设立安全员，由项目经理、技术质量安全负责人组成安全文明施工领导小组，项目经理为第一负责人。

组织进场人员认真学习建筑法及关于建筑施工安全管理有关法律法规，进行安全生产教育，搞好岗前技术培训。

施工前进行安全技术交底，特种作业人员持证上岗，从事危险作业职工办理意外伤害保险。

施工过程中落实安全措施计划，配备必要的安全保护及安全措施，严格按照操作规范施工，坚决杜绝违章作业，安全人员经常到现场做安全检查。

五、主要施工方法

开工后项目全体技术人员、专职质检人员、专职试验员、各班组长，熟悉图纸、编制施工组织设计和施工总进度计划并进行技术交底。

根据图纸和发包人或监理工程师提供的设计基本资料和测量标志，进行现场引测高程，建立施工控制网，对临时工程布置范围样线实行同精度控制，确保临时工程布置方便施工，不影响主体工程施工，确保主体工程的测量、放线精度。

1、土方工程

本工程土方工程主要是四闸～分水闸渠堤整治。土方工程施工前会同监理人进行工程量计量的测量资料复核检查。渠道土方工程以机械施工为主，1m3液压反铲挖掘机挖土，推土机清理场地、平土，拖拉机牵引羊脚碾压实，人工铲坡垫平。

2、砼工程

砼工程主要用于管理房的构造柱、圈梁和现浇砼楼板等部位。

(1)模板

模板的制作与安装应满足施工图纸要求的建筑物结构外形,模板结构应有足够的强度、刚度和密封性。

(2)材料

1) 水泥

水泥应符合国家和行业的现行标准,每批均要附有出厂合格证,并按规定取样进行质量检验。袋装水泥不得超过3个月，散装水泥不得超过6个月。本工程要求采用普通硅酸盐水泥。

2) 骨料

骨料应符合规范规定，级配由试验确定并经监理人同意。所有运至施工现场的骨料按品种、产地不同分类堆放，每500m3检验一次，自检合格，经监理人抽检合格并签字确认后在使用。

3) 配合比、取样试验

各种不同类型结构物的砼配合比通过试验选定，其试验方法应按SD105-82有关规定执行，并在实验前3天报告监理人审批。施工中若要改变，须重新得到监理人批准。在砼浇注过程中，在出口机器和浇注现场进行砼取样试验。

4) 普通砼

砼浇注前要清除基面上的杂物、泥土及松动岩石均冲洗干净并排干积水，通知监理人检验合格后再进行浇注，浇注中合同监理工程师对砼工程建筑物测量放样成果进行检查验收。注意按施工图纸所示预埋各种埋设件。浇注后，覆盖麻袋、掂编织袋进行洒不养护。

篇2：2024年全面预算管理学习心得

为了提高应对突发事件的能力和应急管理干部的综合素质，进一步提升应急管理工作水平，公司举办了为期5 天的培训班。下面谈谈个人体会。

一、认清突发事件的内涵。突发事件是指突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。突发事件包涵核心要素为：一是具有明显的公共性或社会性。突发事件应对法所要解决和应对的是“公共危机”，具有明显的“公共性”。国家制定突发事件应对法的核心目的是为了应对突发公共危机。二是具有突发性和紧迫性。突发事件的发生往往是突如其来，如果不能及时采取应对措施，危机就会迅速扩大和升级，会造成更大的危害和损害。三是具有危害性和破坏性。危害性和破坏性是突发事件的本质特征，一旦发生本法所称的突发事件，就会对生命财产、社会秩序、公共安全构成严重威胁，如应对不当就会造成巨大的生命、财产损失或社会秩序的严重动荡。四是必须借助于公 2 权力的介入和动用社会人力、物力才能解决。公权力在突发事件应对过程中发挥着领导、组织、指挥、协调等功能，公权力介入突发事件的应对。

二、积极应对突发事件。应对突发事件，把预防和应急准备放在优先位置，真正做到防患于未然。只有牢固树立“居安思危、常备不懈”意识，逐步把握规律，主动采取防范措施，才能从根本上减少突发事件的发生。同时，在无法完全避免突发事件发生的情况下，要总结探索如何制度化、科学化、专业化应对各类突发事件。第一，建立健全应急管理制度。政府部门应建立健全分类管理、分级负责、条块结合、属地管理为主的应急管理体制，形成统一指挥、功能齐全、反应灵敏、运转高效的应急机制。加快应急管理的法制建设，形成有效应急管理法制体系，把应急管理工作纳入规范化、制度化、法制化轨道。第二，制定完善应急预案机制。认真制定应急预案，健全监测、预测、预报、预警和快速反应系统，加强专业救灾抢险队伍建设，健全抢险救灾物资储备制度，搞好培训和预案演练，全面提高抗风险能力。第三，加快建设科技应急体系。高度重视运用科技提高应对突发事件的能力，加强应急管理科学研究，提高应急装备和技术水平，加快应急管理信息平台建设，形成公共安全和应急管理的科技支撑体系。第四，加强组织协调应急管理。加强相关部门的协调机制，落实各自承担的专项预案，要按照总体应急预案的要求，做好纵向和横向的协同配合工作。健全应对突发公共事件的组织体系，明确各方面职责，确保一旦有事，能够有效组织，快速反应，高效运转，遇事不乱。第五，积极开展应急宣传培训。利用多种方式，广泛宣传相关法律法规和应急预案，特别是预防、避险、自救、互救、减灾等知识，增强公众的危机意识、社会责任意识，提高自救、互救能力;深入开展应急专题培训，特别要加强对公务员进行专题教育及应对和处置突发事件的培训，全面提升应对管理水平。

三、提高处置突发事件的能力。应对突发事件是一项全新的工作，无论政府还是公众，都需要学习、探索，提高应对的能力。培养危机意识。危机意识是突发事件预警的起点。在和平时期，人们往往缺乏危机意识。通过模拟危机情势，不断完善危机发生的预警与监控系统，培养危机意识。

篇3：2024年全面预算管理学习心得

1、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。

3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。

4、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。

6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力!

9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

10、定单生产，零库存管理。核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!

11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

12、把管理直接建立在“以人为本”之上，!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感。

13、向制造要效率或效益，所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

篇4：2024年全面预算管理学习心得

光阴似箭，今年是自己参加工作的第四个年头，回顾一年的工作经历，感觉自己已经成熟稳重了很多，学到了很多项目管理和工程技术方面的经验和方法，并且，通过了二级建造师考试，总体来说有了很大的提高。同时，内心深处又有一种无形的失落感，想想当时一块分来工作的同学，现在一块工作的同事，感觉自己的成绩是那么的渺小和微不足道。在这里我对自己20xx年的工作情况进行总结汇报，如有不当之处，敬请大家批评指正。

首先，在开封空分、重装项目部，作为一名工程技术管理人员，熟悉自己的岗位职责，做好自己的本职工作外，在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作，做了后勤管理工作，同时，协助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理，自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面的新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲，不拘小结，要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同时，头脑要灵活，始终保持头脑清醒，另外，要有一颗强大的内心，始终保持情绪稳定，态度端正。

其次，在陈四楼项目上，开始真的有点头蒙的感觉，虽然，以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作，但是，一下子把所有工作自己一个人做完，自己没有一点信心。不过，经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习，终于做完了，感觉自己一身轻松，还有一种成就感，对如何做好项目工程管理有了更深刻的认识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理，就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与甲方、监理之间的关系，以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。

投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成，在此不做说明。

一、首先施工前准备阶段：

1、对我方投标书进行透解性分析。

2、对我方所施工项目进行透彻了解。

3、建立规划大纲：包括(1)工期计划的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。

4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。

5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。

7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现常

二、施工阶段

施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。

(一)施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队之间的进度关系。

影响施工项目进度的因素：

1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

(二)质量的控制：坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容：

1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

3、织组准备：包括施工项目组织机构;集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为技术管理人员应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

最后，在永馨园项目部，开始感觉自己压力最大，害怕自己做不好，让公司领导失望、给公司抹黑。经过跟领导谈心、和同事交流沟通，慢慢的打消了这个念头，用我自己学到的管理经验、技术知识等来管理好永馨园项目，在平时的工作当中我主要是把握几点方向，第一，项目管理标准化，就是严格按照公司的标准化手册及文件精神，做好项目工地的标准化工作。第二，员工责任制度化，提高同事业务水平和能力，充分了解同事心里动态，为同事创造良好的工作和生活环境。第三，安全、质量管理规范化，施工现场安全第一，坚决按照公司要求不安全、不生产，加强施工人员安全教育培训和安全技术交底工作，树立安全高于一切的大局意识，提高同事的安全意识。第四，就是加强沟通协调，包括甲方、监理、自己同事之间的，建立良好的人脉关系。第五，学习培训规范化，要求项目部全体人员对建筑施工的规范、图集、安全标准等要熟悉掌握。

另外，就是在20xx年工作中存在的不足和下一步需要继续改进的地方。自己平时的工作方法、工作态度、工作情绪、工作能力上还有很多不足之处，有时候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需继续改进，第一，进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动了各项工作顺利开展。第二，严格要求自己，更加注重现场安全文明施工及工人安全教育，让安全深入每个施工人员当中。第三，进一步提高自己的管理水平和技术能力，加强学习，及时对自己不懂的问题请教同事，虚心学习。

总之，总结是一面镜子，通过总结全面地对我过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行分析，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。从而对困难有了清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。新的一年即将来临，让我们振奋精神，坚定信心，以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风，正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题，理清工作思路，再接再厉，努力推进项目建设，为全面出色完成20xx年既定的工作目标而努力奋斗。

篇5：2024年全面预算管理学习心得

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在。

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力。

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力。

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的短板成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。

总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界。

篇6：2024年全面预算管理学习心得

7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。 通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

篇7：2024年全面预算管理学习心得

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务

部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，

按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，

而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

(一)建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

(二)确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

篇8：2024年全面预算管理学习心得

在近期的管理培训中，我们学习了《李强说管理》课程，其中启迪不少，主要总结如下：

1、管理者要具备良好的态度。通过学习，我懂得了“态度=报酬=态度”这一影响人一生的锁链模式，同时也让我更加清楚地认识到工作态度的重要。正如李强老师所说：如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗?如果你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的。

2、管理者的职责：领导的高参;工作的落实和监督者;汇报工作;问题的终结者。这句话让我明白了作为一个中层管理者的职责所在，那就是：发现问题、解决问题。要做一名好的管理者，就必须到现场去，对制度的执行进行检查落实，形成改进措施，更好地为公司、为领导做好决策服务。

3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。这是给每一个管理者的警示。要明白，一个领导的决策是没有绝对正确的，要学会在实践中去倾听和完善，取得基层员工的理解和支持，确保政策执行上获得最佳效果。

4、努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于没有检查。仔细想想，真的是这样。努力了，只能是按照领导的要求做了该做的事情，但要把事情最好，达到最理想的效果，却需要我们加倍的用心，只有这样，我们才能自觉地到现场去检查，许多问题的枝节和瓶颈才能被发现，执行才能更理想，确保不被流于形式。

5、一个负责任的人，是能担当重任的，一个负责任的人，是能为自己的一切承诺进行到底的。这句话也能给我更多的启示。作为领导者，首先要敢于

承担责任，尤其在关键时刻更要起到关键的作用，把当初的对上级的承诺履行到位，这样才不失作为一名管理人员的基本准则。

6、一个经常把理由跟借口挂在嘴上的人，理由和借口将成为抹杀自己意志最可怕的无形杀手。为自己的过失需找借口，这是一个正常人的基本反应。但是这在管理者身上却是隐形杀手，因为借口的成功会增加你投机的欲望，会使你在不知不觉中失去前进的动力，最终落后于公司管理被淘汰。

7、“听到了、想到了，就马上做，当下做、立刻做”。这应该是对执行力最基本的解释了。回想一下，有些问题我们并不是没有发现，也曾经想去解决，当最终却是不了了之了。为什么，其中重要原因就是“拖”，也就是没有“马上做、立刻做”!

8、定其高得其中，定其中得其下。这句话道出了做一个卓越中层的最基本诀窍，那就是要时刻保持高目标、高追求。这是人的惰性使然，要想成功，就必须克服惰性，用高目标督促自己和团队。

篇9：2024年全面预算管理学习心得

7S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约七个部分，主要功能是为企业解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全、节约等问题。成功的导入7S，可以改善和提高企业形象，促进工作效率提高，降低生产成本，切实保障安全，是一件可以提高社会效益和经济效益的大好事。

一是：7S也体现了“规范化”或“文件化”的因素，我认为7S带来的不仅仅是创新，更多的是变化，一个企业形象的好坏关系着企业的声誉，一流的人才和设备也要有一流的环境才能真正成为一流企业才能真正生产出一流的产品。企业形象的提高有利于减少“公关成本”，同时有利于树立长期稳定的“品牌效应”，有利于企业的长远发展。推行7S管理模式，使分公司各部门、中心、厂对各种物品都要摆放整齐，地面干净，标识清楚明朗，现场一目了然，卫生不留死角，从而激发员工高昂的士气和责任感，对员工来说无疑又会增强他们的自豪感，荣誉感以及随之而来的对企业的忠诚度，塑造企业良好形象，形成一种优良的企业文化。

二是：7S带来的更是员工内在素养的升华，企业的发展关健在人，员工的素质决定着的层次，决定着企业可持续性发展的能力。比如语言有礼貌，举止讲文明，着装要整洁，工作主动，热情是全员内在素质的深化和升华。个人良好的习惯会使我们终身受益，员工们良好素养也会促进我们企业的健康发展。

此次公司推行7S管理活动标志着修理分公司开始了“建设、管理、效益”的新征程。相信经过7S精益管理继续推进，我们携起手来，一路前行，一路阳光!

通过参加培训学习，我认为7S的素养是整个7S活动的核心和精髓。和我们平时要求的管理规定、行为规范密不可分。努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，培养主动积极的精神。素养是7S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能开展，就是开展了也坚持不了，通过7S管理培训学习，我深刻地认识到，必须努力提高自身素养，规范自身行为，在平时的工作中，提高文明标准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯，达到7S管理要求。

“历览前贤国与家成由勤俭败由奢”。节约是对整个7S管理过程的补充和指导。在我国由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则，以主人的心态对待企业的资源。实施7S管理，不是短期行为，更不能沾沾自喜，要不断总结，不断查找不足，循序渐进，这样，才能达到预期目标。

通过对7S管理的学习培训，同时也使我对7S管理有了一个清晰系统的认识，增加了开展工作的信心，我相信通过我们全体员工的努力，定会看到一个整洁有序、高效崭新的公司。

篇10：2024年全面预算管理学习心得

目前，越来越多的企业都实施了7S管理，这是为什么呢?7S培训公司指出那是因为企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，企业文化对于企业的生存、发展的影响是持久的、长远的。企业的宣传工作作为企业文化的有机构成，在促进企业文化的建设中发挥着重要的作用，企业的宣传工作对内能增强凝聚力、向心力，对外能树立企业形象，提升企业品质，增强竞争能力。搞好企业文化建设既离不开企业宣传工作的支持与配合，更离不开企业领导者组织和各级管理者及全体职工的共同参与。

实施7S管理，能很好地展现企业文化理念，创建舒适、安全的工作环境，提升企业的整体形象，在规范化管理、员工素养、文明办公和安全节约等方面达到现代企业管理的要求。今年以来，公司深入开展7S管理活动，组织举行一系列培训、学习、宣贯，让我们对7S管理的基本内涵有了更深刻的理解。

7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)管理方式，保证公司优雅的办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，同时也提高工作效率，减少浪费节约物料成本和时间成本。7S管理方式，正是企业文化的充分体现，是公司企业文化取得优秀成果和实现企业生产经营目标的重要手段，是弘扬新疆硝石钾肥公司企业文化“走在行业前面、争创一流企业”，使硝石钾肥公司又好又快发展的有力保障。

实施7S管理，必须要有全体员工的激情参与，对照标准找差距，分析原因定措施，落实整改见成效，合理配置和使用资源，使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求，减少浪费，减少物品取放查找时间，提高工作效率。

我认为7S管理中的“素养”是整个7S活动的核心和精髓，这与公司的管理规定、行为规范密不可分，与人员的素养和严格遵守规章制度的习惯和作风、主动积极的精神密不可分。没有人员素质的提高，7S各项活动就不能开展，就是开展了也坚持不了。因此，我们应努力提高自身素养，规范自身行为，在平时的工作中，提高文明标准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯，做到“四懂、四会”，达到7S管理要求。

节约是对整个7S管理过程的补充和指导，我们应积极响应国家建设资源节约型社会的要求，在企业中秉持勤俭节约的原则，以主人翁的心态对待企业的资源，厉行节约，降本增效。

通过对7S管理的学习培训，我对7S管理有了一个清晰、系统的认识，增强了开展工作的信心，相信通过我们全体员工的努力，一定会达到现场整洁有序、工作高效顺畅的活动目标，促进企业管理水平上台阶、上水平。

四懂：懂物资名称性能、懂保管保养知识、懂业务流程、懂消耗流程;

四会：会使用、会保养、会检查、会排除小故障。

篇11：2024年全面预算管理学习心得

通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

篇12：2024年全面预算管理学习心得

推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

(一)建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

(二)确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

(三)采用联合确定基数法解决预算松弛问题

人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。

(四)构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构;下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算直接人是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。

(五)改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为;另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

篇13：2024年全面预算管理学习心得

1,首先要搞清自己是哪一类的投资者，稳健型?还是激进型?

如果你是个激进投资者，一定不要买新基，次新基，拆分基，扩模基。

因为如果你买了这些基，那么在大牛市中，那天天上窜的基会折磨你的内心。

基金分红和上市公司分红比较类似，需要先抛售股票，形成可实现收益，然后再实施分红。基金持有人获得的是实实在在的分红收益，

拆分只是改变了基金份额净值和基金总份额的对应关系，并没有影响到投资人的资产总值变化。基金拆分不必卖出股票资产。

(我去补了一下功课).其实拆分基最大的弊端就是会直接导致基金规模迅速扩大,间接影响一段时间里的收益增长迅速.

这样说就应该稳妥了.劝大家只要手上的基要拆分了,就该是考虑换基的时候了(小幅度的分红不包括在内)。

2，买基金，几百支基金怎么挑选?

建议参考的是基金公司的实力，基金以往市场上的表现，以及基金经理的能力口啤如何。 其实每个基金公司都至少有一只象样点的基,我个人看好的基金公司有广发系，南方系，华夏系，易基系，大家选基只用买这些公司里的表现最优的基就可。

3，买基金，用什么途径最好?

最好选择基金公司的网上销售这一途径买。

这样比在银行柜台与网上银行买的优势在于，一方面手续费便宜许多，

最重要的是，如果你买了一只基，表现不好，感觉自己买错了，那么可以及时地转换到同基金公司旗下表现好的其他基。

这样就省去了要从银行里赎回基再重新买入的时间与费用，一点都不耽误你天天数钱。

4，买基金，钱怎么分配?

如果你不是上百万的资金，那么以10W为基准，建议持有1-2只基就可。

长期收益来看，市场上排名前100位中的最好的基与最差的基，收益率相差最多不会超过，15%。

所以只要你买的不是市场上最差的基，完全没有必要手里养一堆的基，搞得累不累?

5，买基金，该选盘大的还是盘小的?

我认为，60亿左右规模的基，表现最稳健。

盘子大的，上了百多亿的大象，跑起来有时不是太灵活啊。

盘子小的，只有十亿或十亿以下，一定不要去买，为什么?

这里面有一个潜在的风险，那就是有些黑了心的基金公司，会为了赚手续费与管理费强行进行扩模。比如最近的鹏华价值就是个教训。

6，买基金，怎么组合配置?

看各大基金的十大重仓。我一直认为，买基，其实就是等于间接买了基金的十支重仓股票。 所以买之前，请看清，你间接持有的股票!这关系到你持有的基金未来的成长空间，当然这也是我强调基金经理能力的重要性。

好的基金经理，我们根本不用怀疑他的选股与调仓能力，能让人高枕无忧。

那么如果你要买2支以上的基的话，就要注意组合配置了，也就是选择的二支基，其十大重仓最好是互补型的，而不是重叠式重仓。

那样跟买同一只基，没有什么区别。目前市场的很多基，在十大重仓上重叠性很高，大家要留意看一下。

某些基金系,重仓地产股;某些基金系，重仓的是钢铁股;某些基金系，偏重金融股;这里不细说,大家要靠自己研究去发现,其实一点也不难找.

这样如果你同时看好地产股和金融股，那么你就要去找重仓这二个行业的基,进行配置购买;其他以此类推。

另，配置有色金属的有巨田资源和广小盘，所以这二只，很适合用来做小仓位配置基。

7，买基金，前期要做些什么工作?

学习，分析，权衡，再做出决定

忌讳跟风购买，一看别人说什么就认为是好的，自己完全不了解的基，你认为你能养得长久吗?

基金的规模，基金经理，投资风格，这些是最起码的了解范畴。

更不要因为看到有只基一段时间里跑得很好，表现出色，就冲进去。

要知道很多基的风格就是涨得快，也跌得快，如果你认可这种风格，可以去买，否则不要为了眼前短暂的利润而冲动。

8，买基金，应该是怎么样的心态?

平常心很重要。

不要成天盯着那涨跌榜看，自己的基前十了，就笑，自己的基跌到五十以后了，就郁闷。 要知道前十与十一可能就相差个，0.01%何必呢。。。因为一天中的小小差距，不开心。 长线持有的，也不用天天去看净值收益，不如拿这些时间来好好学些投资常识。

买基金,我还是认为,最适合自己投资风格的才是你眼中最好的基。

篇14：2024年全面预算管理学习心得

经过这次的学习，我主要有三点收获：

一、自我认知管理：

通过陆老师的DISC的性格测试，让我能更加具体的了解自己，其实在很多时候，人会本能的认为足够了解自我，但其实并非是这样。大多时只是了解表象，或许未从赤裸的摆在眼前，这次的测试和陆老师的讲解，根据从老师那里得到的知识，去避免自己性格的不足。要在适应能力、自我驱动、工作热忱、客户为尊、沟通能力、勇于负责、创意解题、团队协作、值得信赖九大能力中加强自我能力，坚持以结果为导向，纵观全局，发挥优势，避己劣势，将自己的工作准备周全，以确保今后的工作更有成效。

二、团队协作沟通：

协作：公司是一个大的团队，每个部门是一个小的Team。要建立学习型团队、高效的团队要抓住一下几点：一是团对要有共同的价值观;二是成员要信任彼此，以诚相待;三是允许思想的交流、鼓励开放的形象环境;四是要有热血有激情。企业能否发展就看它的团队发挥的作用有多大。优秀的企业必是一支优秀的团队。

沟通：沟通对于个人和企业都是尤为重要的。一个高效的团队是具有无穷力量与激情的，作为个人，首先要有良好的人际关系。同事之间相处不好，总是吵闹、猜疑就会牵扯了精力，必然会影响工作。在平行沟通中要适当的采用“睁只眼闭睁眼”不必什么都要一清二楚;但在处理工作中的事务就必须要一是一，二是二，不能含糊。与上级沟通汇报中，及时、简洁、主动、客观、全面、准确的汇报。这样才能让领导明确我们多表达的。

三、思维态度

既然我们不能改变社会，不能改变他人，那我们就要改变自己转变思维。

在内心：还记得《穿普拉达的女王》里的文秘，期初她没有将自己真正融入到企业里，也经常抱怨，偶然一次经朋友一席话骂醒。后来她从改变自己的着装，改变性格开始，深入了解企业的文化从而得到了他人的肯定以及赞许。我们要想在企业发展，就首先要真正的将心贴近企业，深入到企业的文化。忠诚企业的人，才会得到企业的忠诚。

在人际：如果我们都按照自己的思想来，这个社会就乱了。所以在人际的处理中，要先理解别人，这样就会舒服融洽一些。要善于发掘他人优点，喜好，投其所好。在跟女人沟通的时候最好不是讲足球、谈汽车，而是讲化妆品和谈孩子、家庭。

心态决定成败!

最后要跟大家讲的是：以一个开放的心态来看待这个世界、欣赏自己所在的团队，尽自己最大的努力提升自己的能力，那么我们就是滨海最需要的--人才!

篇15：2024年全面预算管理学习心得

四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。

老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程，我想，无疑是想让我们与实际接轨，提前体验日后的工作状态。那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析，串联全文。在全球大部分的企业中，如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。实践表明，团队是组织提高运作效率的可行方式。折射到小组里面，我们52班就是一个企业，里面有个卢带头人，39名员工，7个小组就是7个团队。以团队的形式完成了“员工”的学习任务，带头人也起着知道带头的作用。虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易，每次都得这样做有点累，但是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构和其他形式的稳定性群体更灵活，反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时，也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想，我想这也就是我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神，我们组每次都分配好任务，最起码各人的任务得先完成好，然后七个人在一起集思广益，头脑风暴。“你有一个苹果，我有一个苹果，我门店经营与管理

们交换一下，每人仍然只有一个苹果;你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。最后，我们轮流由成员整理并汇报。过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。 比如说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。

篇16：2024年全面预算管理学习心得

通过这次的《高效管理者的能力提升》培训学习也促使我不停对照自身岗位工作，思考如何更有效地开展本职工作，提高工作效率，特别是关于时间管理，更是受到很大启发，感触颇深。

从自身现况出发，在工作中，也时常存在加班现象，有时会把这归咎于突发事件或任务量大。实际上，通过学习时间管理，了解到时间的特性，知道了这些现象其实只有一个共同的原因，那就是没有有效地利用时间，换句话说也就是，没有正确地选择该做什么事。

时间不能存、不能转嫁、供给毫无弹性，更无法失而复得。世界上没有绝对的公平，要说有的话那就是时间，时间对于每个人都是公平的，但也是有限的。“要事第一、抓少数的关键”。告诉我们时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性，透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

以后的工作中我会做到以下几点：

第一，踏实工作，认真做事。在工作中，首先我们要在自己的岗位上踏踏实实做事，认认真真去学习，在工作中以身作则，起到一个表率作用。

第二，工作学习化，学习工作化。不管是在现在工作中，还是在以后的职业生涯中，我们都要带着一颗学习的心去追求知识，知识是永无止境的，学习是为了工作而打下夯实的基础，工作能积累更多的社会经验，把自己变得更强大，所以我们要把学习带到我们的工作和生活中去。

第三，不断总结，不断进步。我们在工作中遇到的问题或者是好的方面，我们都要把它总结出来，把它记录在自己的工作本上，把它当作为学习的老师，指导我们以后的工作。只有不断在学习和工作中总结经验，总结自己的工作方式，才能把自己的工作做得更好。

篇17：2024年全面预算管理学习心得

中国式管理

学习心得

人的开始：有口无言

人的最后：不了了之(死不明目、心安理得)

中、美、日思维特征：

中国式思维：太极思维(三分法;阴阳互通);

美国式思维：二分法(对、错;一分为二;正确、错误);

日本式思维：一分法(一切按上级指示办理、遵重权威、年资制);管理=做人(伦理)+做事(科学)

管理=管事+理人

理即敬

敬人者人恒敬之

看得起(中国人特别看中人的面子)

长处、短处

理与法、法与理

盖世英雄=四面楚歌

能力=X=本事(中国人讲本事，不太讲能力)

案例：《鱼头》、《鸡屁股》

讲话不能太直(不是虚伪而是太直容易折)

中国式管理六字真秘：

两难(慎始)、兼顾、合理(参考法律、合理解决)

衡情论理

内方外圆

案例： 《仅供参考》

一切都有定数。西方定就是定、中国定是不一定

二分法：是非分明

三分法：是非不明

情、理、法与仁、义、礼(情与面子、理与脸、法是基础) 站在法的立场来衡情论理

例子：敬酒与罚酒

例子：给足了面子就讲理、翻脸无情例子：派车

不可不变、不可乱变

变：占20%、不变：占80%

开始就做对，不允许道歉的民族(在中国道歉也没有用)

投石问路

可以单刀直入的情况：论关系、套交情、看情况

攻心为上、抓心至关心、交浅不言深

推、拖、拉的妙用

不做回答、不负责任、付最大的责任

“先说先死”---下级想好了才能问(人员、时间、经费)

制度不可能完美(“制”他人于死地、“度”本人上天堂)

中庸之道即合理之道

企业合理才能安1、安股东;2、安员工(好人都走了、坏人留下来了);3、安客户;4、安社会大众;

应该管的你去管、不应该管的你不用管，应该不应该是看立场

立场不同才吵驾(定位与团队)

合理的不公平(资源不足、机会有限)

伦理即合理的不公平

老总境界至“无为”

凡是都是自作自受

共同的认识

五千年的文化能传承至现在是有他的道理

彼此包容、彼此尊重(有缘才能相聚)

管理与当地的风土人情相接合

得罪人道歉都没有用

风气

老板点头

企业文化

(人事权、财务权)老板

企业文化与心腹知已(三国中魏、蜀、吴核心人物)

企业是由老板和核心团队组成，员工认可

共识：1、先把自已管好、自律、自觉管得太严，风气不会好----与法家没有变成中国主流思想有很大关系

给他面子、自作自受、不打自招

中国人的个性：不一定

中国人外圆内方

2、要改变一个中国人非常不容易，让他自已改变

老板做经营、干部做管理、基层做作业

3、把自已定位好：

高层：管理、配合

中层：务实加应变、抓住差异性

基层：务实

基层----重“有”

中层----重“能”

老总----重“无”

企业分工如同象棋(帅、将、士、相、车、马、炮、兵、卒)各自分工协作;

怎样使基层热心、有激情

企业文化深入到脑海里面

使干部称心如意

员工生活在过去、干部生活在现在、老板生活在未来(将心比心)

要随机应变不要投机取巧----干部、

要圆通不要圆滑----干部

要形成马屁氛围决不要拍马屁----干部

要有原则会应变不要没有原则的变，也不要完全讲原则不会应变----干部

培养敏锐的领导力----第六感

领----方向感;导----引导大家跟上来

组织变化象一棵树，根----领导----不动生色;顾客----云(万商云集);

上上下下一条心，好好与周过相处，落地生根

组织结构：人、树、金字塔之比较

高层：

光彩给枝叶、风景才会美丽;

老总要有树根的修养;

三招：1招：把眼睛蒙起来;2招：把你的耳掩起来;3招：把你的左右手坎掉，最后坎头。 当老总要无所不知

当老总要用势，不要用权，也不能把权给别人用，别人会滥用职权中层：

老总最在意：“你的心中有没有我”

一、一定要请示、报告;

二、时间紧，先做再报告;

三、边做边报告;

错误的决策比贪污更可怕

不能合作，分工很槽

先孕育出合理的制度

制度可以借鉴决不可以抄袭，制度一定要自生自长

工作环境很重要，人要很体面的工作(长期在门过工作就变成守门人)远的和尚会念经

依照制度、衡情论理、合理解决

团队中完善自我

把团队带出来

巩固领导中心，中心思想、第一圈、

美国----基础;日本----中层;中国----老板;

维护合理的不公平一、最佳的沟通态度

一席菜(从开胃菜至甜点)

例：绑票(用最有效的话讲)

1、只听他说什么内容、道理，不去讲究他讲怎么样 中国人最讲道理，中国人很容易生气

情绪管理

慎始善终

感情与理性

只要没有面子，他就不讲理

直话直说效果最差

2、情绪上的方法稳定对方

不能欺骗，也不讲实话，讲妥当的话

见面东拉西扯，不见实在话

吃饭没有?是问你心情好不好

中国人是个警觉性非常高的民族

时机对不对，对方心情好不好

投石问路不要打草惊蛇

中国人不喜欢推销员

沟通要知已知彼

人不对不说，人对一定要说;时不对不说，时对一定要说例：刘备与赵子龙(小儿惊风散)、孔明与周瑜 事缓则远

基层----道歉;中层----请客;高层----等人。

二、沟通前的心理准备

“先说先死”

例：买项链

“不说也死”

“说到不死”：说得适当的好处

真正的买货人

沟通要让对方做最后决定

中国是高度自觉性的民族

中国式的人性管理

中庸之道即合理之道

把人看作人的管理，人性管理，以人为本

不去管他，不管就是管(老总对下面的人)

敬人者人恒敬之

人理别人、别人理你，看得起人

学而时习之。习：习惯(学习知识、智慧后要变成自已的习惯) 看得起员工，板脸也很重要(平衡)

人理好了，他自然就做得好事

本立而道生

重要提示1：

1、把人当做人看的管理，称为人性管理;

2、顺着人性的需求来管理，可提高效益;

3、什么都在变，只有人性从来没有改变;

4、人性不喜欢被管，有人管就是不自在;

5、人性不喜欢不理，没有人理就不高兴;

6、人性管理就是只管不理，管理加理人。

重要提示2：

1、理的意思是看得起，让他觉得有面子;(得人心者得天下)

2、对事要管，把事情管好是基本的心态;

3、对人要理，大家有面子，才叫做圆满;(启发似的)

4、不能够圆X，却必须圆通，要分清楚;(推、拖、拉)

5、不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通;

6、外圆还要内方，基本的原则必须坚持;

重要提示3：

1、方是方针准则，也就是不变的原则;

2、圆是随机应变的变通就是变理合理;

3、只能够随机相变，绝对不能投机取巧;

4、原则和变通要有切点，否则就是乱变;

5、不可不变也不能乱变，要变得合理;

6、合理地因人、事、地、物，适当变通;

重要提示4：(原则不变)

1、守本分，首先把自已的本分工作做好;

2、守规矩，凡事依照制度，按规定办事;3、守时限，规定的时间内完成应办事项;

4、守承诺，答应的事情必须依承诺做到;

5、重方法，讲究正确有效方法提高绩效;

6、重改善，精益求精，持续求做得更好;

重要提示5：(管理与制度1)

1、管理一定要制度化，但制度必须合理;

2、合理的制度，大家一定要自动去遵守;

3、制定制度时，由下而上比较容易合理;

4、下面订得不合理，上面还可以有意见;

5、上下多交流，彼此尊重，叫做好商量;

6、自然孕育而成的制度，比较合乎人性;

重要提示6：(管理与制度2)

1、思虑的方式，和处理事情的方式相反;

2、凡事先看规定，合乎规定才可以先做;

3、不合理规定，要先研究有什么能变通的;

4、不能变通，最好改变事情以符合规定;

5、如果有困难，最好和上级商量求谅解;

6、合理合法，还要考虑可能产生后遗症;

重要提示7：(如何与上司相外---上级交办的事怎么办?)

1、上级的命令都是对的，先仔细听进去;(三个和尚与大法师)

2、研究实际状况，有问题提出来试试看;

3、自已不能解决，要及时向上级做报告;

4、上级的指示，先说好，再实地做做看;

5、实在有困难，再向上级提出，看着办;

6、最好不要改变上司，让上司自已改变;

重要提示8：(如何指导下属：知人善任、适才适用) 人性管理---部属工作干不好怎么办?

1、指派工作，是上司能力的考验要慎重;

2、适当指派工作，还要加以合理的辅导;

3、部属做不好，要看是不能?还是不为;4、不能比较好办，找人教他或接受训练;

5、不为要看不敢、不肯，还是不多做;

6、依照不同状况，做不一样的辅助指导;

重要提示9：(越级报告与亲民)

人性管理---部属越级报告怎么办?

1、越级报告应该视为非常态，而非常态;

2、不可以听也不能不听，都有不良后果;

3、应该先听，然后才告诉他依层级报告;

4、站在暗外看直接主管怎样处理这件事;

5、有意见要私底下和直接主管好好商量;

6、尽量设法减少越级报告，但不能限制;

重要提示10：

人性管理---上级越级指挥部属怎么办?

1、不可以向上级抗议，因为上级不接纳;

2、不可以询问部属，因为不愿意说;

3、最好宣示由部属自行决定要不要报告;(需要我负责的事就向我报告)

4、让上级和部属拥有某些弹性好办事;

5、自行报告的，要尽心辅助，力求办妥;

6、不报告的，自行负责，不替他担责任;

重要提示11：

人性管理---向上级报告应注意些什么原则?

1、“和”才能长远;

2、工作、冷落、核心;

3、伦理：人伦关系=X=人际关系;

4、不要不劳而获、而要坐享其成;

5、人是宝藏、不是资源;

6、前途在开会，其他不重要，青云直上;

重要提示12：

人性管理---上级怎样给下级作指示?

火性管理=同归于尽发财：借用别人的资金、借用别人的智慧

深藏不露

全力以赴与尽力而为的区别

技术=单纯

1、最好的指示方式，就是不要发号施令;

2、先提出问题，看大家如何反应最妥当;

3、对不同的意见，不要做评论，各自表述;

4、把指示放在腹中，让大家自动找出来;

5、人对自已的决定，必然全力以赴去做;

6、保持紧急时发号施令的权利，很有效;

重要提示13：

人性管理---同级之间如何相处?

1、大家一般大，谁也不怕谁，也不服气;

2、让大家明白，跟我打交道保证不吃亏;

3、有办法时，还要故意让大家占小便宜;

4、能帮忙时，要尽量帮忙，不必太计较;

5、必要时好开口，大家也才会热心反应;

6、希望大家如何对待我，先从自已做起;

重要提示14：

精于刀者，死于刀;精于枪者，死于枪;精于权谋者，死于权谋;精于游泳者，死于水也。 “简化、合并、重组”是减少环节、梳理流程、提高效率=工业工程

王永庆的案例

用新方法代替旧方法，动不动脑筋。

量力而用，员工的健康，老板的健康。

人性管理---怎样指派任务?

1、人员没有增加，新的业务却不断产生;

2、如果分配不出去，主管自已迟早累死;

3、指派新的任务，谁都不热心，推拖拉;

4、表现的很热心更要小心，想干什么?

5、要想办法，让大家乐于接受新的业务;

6、指派得当，才能收到预期效果，安心;

重要提示15：

人性管理---到时完不成任务怎么办?

千金难买寸光阴

不公平才是真正的公平

1、不要等到最后才发现，平时做什么?

2、不能如期完成，必须提早报告求补救;

3、上下都明白，共同想办法，如期完成;

4、实在没办法，要提出补救方案才罢休;

5、应该通知的，要预先告知，好做准备;

6、不允许延期，不能够降低质量求应付;

重要提示16：

人性管理---部属犯错误怎样处理?

忙中定有错

部属要养成充分准备的习惯于，而且要检查 预测、计划

英雄不提当年勇

当局者迷、旁观者清

教育不讲方法，不算教育

曾国藩40左右才明白，70%在管理;30%在做事。

1、不能够放过部属的错误，否则没良心;

2、不可以让部属在公开场合没面子丢脸;

3、最后预防犯错，初犯不罚，严防重犯;

4、违法或恶意犯错，第一次就罚不放纵;

5、用三明治方式，使部属乐于接受劝告;

6、让大家明白，客气非福气，互相勉励;

重要提示17：

人性管理---合理与否怎样判断?

理不易明，理念变动，妙不可言

人生就是抢位置而已

让位置给别人

管理从定位开始

位置不同，道理不同

时、势、定位、中应

谦虚

1、人性喜欢合理，但是合理与否很难讲;

2、公说公有理，婆说婆有理，如何判断;

3、理会变动，因时空的变迁，随着改变;

4、时位中应，是合理与否的基本测试法;

5、让他自已判断，由大家来看合不合理;

6、不要得理不饶人，以免有理变成没理;

重要提示18：

人性管理---人性管理的要点是什么?

目标：降低成本、发挥潜力、协调一致与业绩、利润之关系天花板与价格

地板与成本

军事化管理(过时)与人性管理(趋势)==与时俱进

1、最省钱的降低成本方法，同时最有效;

2、使大家乐在工作，心情愉快，身体健康;

3、各级主管都能够发挥潜能，轻松愉快;

4、员工有尊严有价值，安心把工作做好;

5、上下协同一致，产生有效强大组织力;

6、减少情绪化的反应，可大幅提高生产力;

重要提示19：

人性管理---为什么要实施人性管理?

六字真言：两难、兼顾、合理

重要提示20：

人性管理---怎样实施人性管理?

1840年与1984年对中国历史的重要意义 人力资源部与人员发展部之关系

良心与控制人心

人性管理从情绪管理开始

1、不要说人力资源管理，视人犹物;

2、不要说自已管多少人，增加无谓麻烦;

3、不要忽略人的情绪，因为破坏力很强;

4、不要讨论人性善恶，人性富于可塑性;

5、不要强调制度化，按照制度去做就是;

6、不要开口闭口谈法，最好先由情入理;

篇18：2024年全面预算管理学习心得

目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。

(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。

管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。

4、我理解全面预算的特点

(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

(2)、长短利益平衡

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

篇19：2024年全面预算管理学习心得

历经几年的电子商务学习，从开始接触电子商务概念，到学习电子商务专业理论知识，到自己去一些电子商务平台做一些自我实践，然后毕业去参与构建企业的电子商务网站策划，最终把脚步落在了企业电子商务实施这一重要环节。有成功也有失败，有过激情也有过失望。但是今天我要说，电子商务这条路，没错!不管是企业还是个人，不管是网络社会还是现实社会，电子商务趋势都是必然的。电子商务不但可以降低经营成本，加速资金周转，提高管理服务水平，还能加快企业的市场适应能力。电子商务还包括企业内部商务活动，如生产、管理、财务以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，更是把买家、卖家、厂商和合作伙伴利用因特网技术与现有的系统结合起来开展业务。接触到了企业的电子商务运营，才知道电子商务虽是书本上定义的，但却远远的超于书本上的范围。他不但需要我们掌握什么是电子商务，还要熟练掌握操作技术以及有很好的执行力。会有许多问题的出现，比如，操作没错，理论都说得通，但能给企业带来利润吗?

通过我对电子商务的学习和操作，感觉目前国内虽然在世界金融危机的冲击下，一定程度上刺激了国内企业的电子商务意识，由刚开始时不认识和不信认到看到了他的好处和作用，因为已经有许多人在做了，而且做成功了，赚到钱了，正好迎合了营销学中中国台湾中兴大学商学院院长郭昆漠总结出来的fabe模式的步骤，特征，优点，利益，这三点都在网络公司的苦苦诉说和解释中认识到了一点点，不谈网络公司业务人员说的对与错，但有一点是可以肯定的，网络公司通过电话营销和线下当面解释，让许多中小企业从不懂网络通过每天都会接到网络公司的电话或业务人员也对电子商务的特征，优点，利益有了一定的了解，又加上最后一个“e”，案例说明，证明证实，这条路是可行的，这几年的电子商务先行者的成功故事着实也起到了很到的帮助，记得阿里巴巴就喜欢这fabe中的最后一招，让人相信最有效的就是让他看到别人的效果。企业都有网站了，都上网了，但并不是说电子商务普及了，不但没有，而且还有一段距离，这个过渡期还没有走完，企业还会在这里遇到挫折和困难。不过电子商务的光明已经不远。接下来的一段时间，肯定会为中国的内贸作出贡献。只有在走完电子商务内贸过渡期后，真正的电子商务时代也将会来临。