篇1:绩效考核方案设计思路
为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,促进医院分配制度改革,以充分调动护士的工作积极性和创造性,更好地促进护理工作的可持续性发展。特制定护士绩效考核方案,具体内容如下:
一、适用对象:
本制度适用于本院全体在职护理人员。
二、考核办法
护士绩效考核总分为100分,其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。
1、医德医风
2、护士长考核
护士长每月对护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。
3、三基考试考核
每月组织一次三基理论考试,每半年组织一次操作技能考试。
4、住院患者满意调查(满分100分,占绩效总分40%):护理部每月对住院患者发放满意调查表。
5、加分项目
(1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分
(2)发表论文者予当月加10分。
(3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。
(4)参加全院业务学习一次加0。5分。
6、扣分项目
(1)发生差错或被患者投诉,当月扣10分。
(2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。
护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满意分40%+个人加分/减分。
三、考核测评要求
护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是,给每一位护理人员进行公正的评价。
四、考核测评内容:
(一)医德医风
⑴救死扶伤,全心全意为人民服务
⑵尊重患者的权利为患者保守医疗秘密
⑶遵纪守法,廉洁行医
(二)护士长对护士考核内容包括:
①工作完成情况(10分)
②业务能力(10分)
③工作效率(10分)
④工作质量(10分)
⑤劳动纪律(10分)
⑥工作态度(10分)
⑦出勤率(10分)
⑧团结协作(10分)
⑨发生差错事故(10分)
⑩服务态度(10分)
以上满分为100分,其中100分~91分为优秀,90~80分为良好,79~60分为合格,59分以下为不合格。
注:优秀占科室护士总数30%,良好占科室护士总数50%,一般占科室护士总数20%。
(三)三基考试考核
(四)住院患者满意度
(五)加分/减分
六、考核结果
所有考核结果与年度综合考核挂钩,并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反馈给护士长,由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册,并与年终技术职称考评挂钩,成绩不合格者不能评定优职及称职(考评采用四等制:优职、称职、基本称职、不称职),无故不参与考核者评定为不称职。
篇2:绩效考核方案设计思路
您好,我的建议如下:
一、其实实行绩效考核的原理是一样的,只能部门的绩效考核流程可以参阅以前的已有的考核经验;
二、重要的是即系哦啊方案的制定以及目标的分解;当然考核指标的选择也非常重要;
三、一般下年度的即系哦啊目标要在前一年制定完毕;鉴于贵司是一个大型的玩具厂,考核面广;建议在现在十月份就要开始准备了,最好是在11月前开始启动;否则很难再12月内完成目标签订;
四、绩效方案的制定可围绕绩效管理委员会职责、绩效考核方式方法、考核对象、考核周期、目标制定方式、评价方法及数据收集等方面做细致说明;
五、绩效管理流程可参阅以下:
1、制定绩效考核方案。
2、绩效目标的确定。
1)确定的绩效目标、指标;并明确定义。
2)绩效目标指标的选定与分解(分解至各小部门、个人)。
3)签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息)。
3、绩效考核的实施。
1)绩效数据的收集。
2)绩效考核的监督。
3)绩效实施培训。
4、绩效结果的确认与应用。
1)绩效结果的计算与确认。
2)绩效结果的报告与反馈。
3)绩效结果的应用。
5、绩效反馈与改善。
1)绩效面谈与反馈。
2)绩效问题分析与改善。
6、对新绩效方案、目标进行修订;进入下一个循环。
篇3:绩效考核方案设计思路
1:总则
1.1 制定目的:
为提高采购人员的积极性和主动性,提升各项采购绩效,特制定本办法。
1.2 适用范围:
供应部采购人员的绩效。
1.3 权责单位:
(1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。
(2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。
1.4考核奖惩依据:
《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》
2:采购绩效评估办法
2.1 采购绩效评估的目的
本部制定采购绩效评估的目的,包括以下几项:
(1) 确保采购目标达成;
(2) 提供改进绩效的依据;
(3) 作为本部门的奖惩参考之一;
(4) 作为评优、提拔和培养的参考。
(5) 提高采购人员的积极性和主动性。
2.2采购人员职责概述:
(1)执行采购订单和采购合同,落实具体采购流程;
(2)负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期;
(3)执行并完善成本降低及控制方案;
(4)填写有关采购表格,提交采购分析和总结报告;
(5)对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责;
(6)处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续;
(7)负责不合格品的处理;
(8)负责供应商的管理,与供应商维持健康、良好的商业合作关系,协助部长处理与供应商的各种纠纷;
(9)参与合同评审,配合相关部门(市场部、销售部)做好报价、采购成本、交货期方面的方案;
(10)配合设计部、销售部开发新产品;
(11)完成供应部安排的其它工作。
2.3供应部采购管理程序概述:
(1)采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购,各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字,特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字;
(2)询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批;
(3)产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库,等质监部出据质量合格单后,物管各仓库确认数量后方可入库;
(4)采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单,附发票办理入库手续,并经本部门部长、主管副总审批,超过20万采购额的,由总经理审批并付款,付款单要由督察室登记后转财务部付款;
(5)采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称,输入当期采购计划,保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。
(6)采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案;
(7)采购员要及时完成采购报表。
2.4 采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心,并细分量化指标作为考核的尺度。
2.4.1 纪律绩效
由以下指标考核纪律管理绩效:
(1) 个人出勤表现;
(2) 遵章守纪情况。
2.4.2 管理绩效
2.4.2.1采购物料的程序管理
(1)采购数量不能超出上下限;
(2)采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全;
(3)采购记录、ERP录入正确及时性。
2.4.2.2采购物料的质量合格率
(1) 进料品质合格率 ;
(2) 物料使用的不良率或退货率。
2.4.2.3采购物料及时性
(1) 新品打样时间及完成时间
(2) 合同交货期和实际交货期的差额
(3) 新开发供应商的数量
(4) 采购完成率
(5) 错误采购次数
(6) 订单处理的时间
(7) 其它指标
2.4.2.4生产、销售支持
(1)采购产品的及时率和正确率;
(2)采购产品使用过程不良率;
(3)采购产品配套率。
(4)特殊采购(急需品)的及时率。
2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果
(1)异常问题出现次数;
(2)问题处理时间与领导或部门要求时间的差额;
(3)同一问题再次发生加重处理。
2.4.2.6采购物料价格合理性
(1) 实际价格与标准成本的差额。
(2) 实际价格与过去平均价格的差额。
(3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较
2.4.2.7采购原则
(1)采购比价是否建立“货比三家”原则;
(2)采购中是否坚持价格/品质的可比性;
(3)采购立场是否站在本公司角度上。
2.4.2.8个人管理有效性
(1)交期预警及采购交期进度反馈及时处理;
(2)供应商信息资料管理完整性;
(3)供应商付款处理情况;
(4)问题记录、解决及沟通;
(5)询比价工作的执行情况;
(6)呆料和退货及时处理;
(7)合理库存量控制;
(8)和供应商关系及协调能力。
2.4.3 其它考核绩效
2.4.3.1执行力
(1)部门工作在规定时间内完成情况;
(2)上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。
2.4.3.2协作性
(1)部门内部配合情况;
(2)和其它部门配合情况;
(3)和供应客户配合情况。
2.4.4奖励
2.4.4.1特殊贡献奖励
(1)采购成本大幅降低;
(2)对供应部管理提出可行性宝贵意见和建议;
(2)对公司发展有益的合理化建议
2.5 采购绩效评估的方式
本部门采购人员的绩效评估方式,主要用工作表现考核的方式进行,通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。
2.5.1 绩效评估说明
绩效分数(100分)=纪律绩效(10分)+管理绩效(80分)+其它考核绩效(10分)+奖励
2.5.2 绩效管理考核规定
(1) 每月月底考核一次,作为当月奖罚依据;
(2)年终汇总全年个人总分和平均得分,作为评优、提拔和奖罚依据;
(3)每月考核首先由个人进行自评,然后供应部进行测评,最后决定实际得分,年终以每月实际得分进行汇总。
2.5.3 绩效评估奖惩规定
(1) 每月或年度依据供应部绩效考核分数,进行个人排名,月低于60分者罚款50元;
(2) 年度考核平均分数80分以上的人员,可取得评优资格,85分以上者可作为供应部后备人才;
(3)年度考核平均分数低于60分者,应调离采购岗位;
(4) 年度考核平均分数在60-80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效。
篇4:绩效考核方案设计思路
生产管理工作,岗位本职工作加上绩效的长期监督管理,促使员工长期努力工作,做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理,以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案:
对仓库帐管员的考核,主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分,其中,制度遵守、出勤为扣分项,而合理化建议则为加分项。
1、账务登记差错率。
权重25%;考评办法:
①目标值为0,达到目标值,得满分100分;
②差错率每提高1%扣--分,差错率超过5%时记为0分;信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
2、账务卡核对工作按时完成率。
权重20%,考评办法:
①账务卡核对工作100%按时完成,得满分10分;
②每降低1%扣除--分,低于95%使记为0分;信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
3、财务数据按时记录入准确率。
权重15%,考评办法:
①目标值为100%,达成目标值得满分100分;
②每降低1%扣--分,及时率低于95%时记为0分。信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
4、仓储财务报表质量。
权重20%,考评办法:
①报表内容全面、数据准确真实,得满分100分;
②报表内容有缺项或数据不真实,每发现一次扣--分,发现次数超过3次,该项考核记为0分;信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
5、仓储财务报表编制及时率。
权重10%,考评办法:
①目标值为100%,达到目标值,得满分100分;
②每降低1%扣--分,及时率低于95%时记为0分。信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
6、财务资料完整率。
权重10%,考评办法:
①账务资料无缺失、无破损,得满分100分;
②每出现一次公司规章制度,扣--分;信息来源:仓储经理、财务部的检查记录。
7、制度遵守情况。
按照实际分数扣分。考评办法:
①每违反一次仓储作业规章制度,扣--分,
②每违反一次公司规章制度,扣--分,信息来源:仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。
此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。
篇5:绩效考核方案设计思路
甲方:董事长
乙方:厨师
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标,经双方充分协商,特制订本考核协议书。
一、考核期限
20-年2月15日至20-年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权,并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物,要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准:
1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)
2、每月固定发放薪水为--元人民币。每月浮动部分为-人
民币。根据月度考核打分确定发放额度,并当月发放。
(注:每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值
1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分
2 食品卫生情况 食品卫生,不能引起食物中毒或腹泻现象 25分
3 菜品更新 及时更新菜品,菜色丰富 25分
4 设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据,为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室,对目标责任书执行情况进行过程填制,加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜,特殊情况发生时在征求董事长意见后,由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。、
六、考评的组织机构
组长:朱建岭
副组长:刘振立
成员:王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇
书记员:王智慧
篇6:绩效考核方案设计思路
一、目的:
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现,提升整体管理水平,促进员工发挥专长和改善工作,监督个人工作目标的实现,为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象
除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则
1、公开原则:明确规定绩效考核的标准、程序和责任,并在执行中严格遵守,按期公开考核结果;
2、客观公正的原则:在尊重客观事实的基础上,将被考核者的工作实绩与既定标准比较,客观公正的进行评价;
3、反馈原则:将考评结果直接反馈被考核人,通过沟通肯定成绩、指出不足,并对于优秀的案例进行推广;
4、与薪酬、晋升挂钩原则:考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围;
5、激励原则:通过考核发现优秀与不足,激发员工的工作积极性,有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享;
四、考核机制
1、个人自我评价;
2、直属上司复评;
3、行政人事部审核;
4、公司的总经理核定;
五、考评的项目及内容
1、态度(45%):主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》
2、能力(30%):主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》
3、业绩(25%):主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》
六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例
1、绩效考核设以下档次:
A级:绩效得分在95分以上者,可得绩效工资的150%;
B级:绩效得分要85-95分者,可得绩效工资的120%;
C级:绩效得分在70-85分者,可得绩效工资的100%;
D级:绩效得分在60-70分者,可得绩效工资的80%;
E级:绩效得分在60分以下者,可得绩效工资的50%;
2、绩效工资的定额
公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分:按现在的总工资进行分析,其中基本工资为总工资的70%,绩效工资为总工资的30%。
3、考核最高分为100分;
七、考评周期
各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核,5日前(特殊情况顺延)必须将部门考核表汇总后交到行政部,经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。
八、影响考评结果的其它因素
1、奖惩:警告一次扣3分,小过一次扣5分,大过一次扣8分。嘉奖一次加3分,小功一次加5分,大功一次加8分。
2、考勤:迟到、早退一次扣2分,旷工一次扣5分,请假三天以下者扣1分,请假三天以上者扣3分(不含调休)。
3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评,即当月无绩效奖。
4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核,其中有特殊功过者,应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内,以便于提供考核的参考。
5、如考核人员违反本方案考核项目,考核扣分的,在绩效考核工资中扣除相应款项;公司按照公司其他管理制度予以罚款的,罚款项目仍然单独执行,在总工资中扣除,与绩效考核工资不冲突。
九、试用期员工的考核
1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者,可以根据情况提前转正,并适当调整工资标准。
2、试用期考核合格者给予转正,并正式成为公司的员工。
3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核,两次考核不合格者将辞退。
4、试用期考核不合格者直接辞退。
十、各部门考核执行权责
1、在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:
1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交行政部;
1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划;
1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议;
1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现,提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案;
2、在绩效管理的整个过程中,行政部主要担负如下职责:
2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
2.4、收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
2.6、收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
十一、考核的监督和申诉
1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者,被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通,沟通无法解决时,员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。
2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评,并将处理结果通知申诉者,此结果为申诉最终结果。
3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。
4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复,如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。
5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者,不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用
1、教育培训:依据考核的结果作为参考资料,对于考核不同等级的员工进行相应的培训,进而充分开发员工的潜力,让每个员工有足够的能力胜任本职工作。
2、调动调配:把握员工适应工作和适应环境的能力,根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。
3、晋升:在根据职能资格制度进行晋升时,应把能力和每月的业绩考核作为参考资料,
4、提薪:员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。
5、奖励:为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献,应该参照业绩考核的评语和结果进行。
十三、考核等级比例控制:
A级不得超过本部门员工总数的5%;
B级不得超过本部门员工总数的15%;
C级占本部门员工总数的65%;
D级约占本部门员工总数的10%;
E级约占本部门员工总数的5%;
篇7:绩效考核方案设计思路
一、考核目的及原则
(一)目的
1、及时、合理、有效地评价员工20--年全年的工作业绩和素质能力,进一步统一思想,坚定信心,加快有效发展,年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力,促进组织绩效的不断提高,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成积极参与、上下沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
(二)考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工,包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
(一) 公司成立年终绩效考核办公室:
办公室主任:
办公室副主任:
成员:
绩效考核办公室下设执行小组,组长由人力资源部经理担任,办公室的具体工作由人力资源部负责。
(二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下,在工会和党群监察部的监督下,由人力资源部组织各部门实施。
(三)各部门应成立绩效考核小组,按照文件的规定,及时部署并开展考核工作,在时限要求之内完成20--年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
(一)考核要素
1、部门领导考核
20--年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效(占权重40%):取20--年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议(占权重40%):
(1)部门正职(含主持工作副职):由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为:总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。
民主评议(占权重20%):由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中,中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项:
a)干部问责考核,主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责,以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责。由公司领导班子评议,扣分上限为5分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议,加分上限为5分。
(2)部门副职、部门经理助理:
部门绩效(占权重40%):同前
领导班子评议(占权重25%):同前
部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%):评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议(占权重20%):同前
2、员工考核
20--年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果(占权重70%):指员工的实际工作成绩,主要考核员工工作计划及目标完成情况,原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力(占权重20%):指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度,主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度(占权重10%):指员工在工作中的主观能动性,主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
(二)考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级,A等为优秀,B等为合格,C等为基本合格,D等为不合格。各等级比例如下:
1、部门领导:
部门领导考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 60% 20%
等级评定说明:
(1)A≤20%:即排序在前,比例不高于20%的人员可以评定为A。
(2)A+B≤80%:即排序在前,比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。
(3)C+D≥20%:评为A、B级以外的员工则评为C或D,其比例之和不低于20%。
(4)四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
2、员工:
以部门为单位,对员工考核成绩进行排序,从高分到低分,依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D,员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表:
(1)先进集体给予A、B等级各提高5%的比例,
先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 55% 25%
等级评定说明同上。
(2)其他部门:
员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
15% 50% 35%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展)
(一)自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价,并提交给直接主管领导。
(二)部门考核
1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核,参考员工自评情况,按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价,并按照计算公式计算出员工20--年终综合绩效考核成绩。
2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进行调整)、确认员工绩效考核结果,并签字。
(三)上报考核结果
各部门将《公司20--年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果,并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
(一)各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则,对被考核者进行客观认真考核,严禁利用职权徇-舞弊,打击报复。
(二)各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗,一经查实,予以严肃处理。
(三)年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的.,有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈,肯定成绩,指出不足,并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时,可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见,由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据,考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工,部门负责人对其进行诫免谈话,针对其工作中的不足进行分析,提出绩效改进计划,并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部,人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
(一)调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者,综合员工调出/入部门的考核意见,对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
(二)考核期内休产假和长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员,需参与绩效考核,但不参与排序和等级评定。
篇8:绩效考核方案设计思路
为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性,考虑有效销售激励制度的完整性,以及员工的稳定性,同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围,特制定本草案。
一、薪酬体系:
1、薪酬组成结构:
1、1基本工资+补贴+销售奖金;
1、2本地员工增加交通补贴;外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴,但不享受交通补贴;
1、3非经济性报酬:在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理;企业方面让员工有实现价值的机会;关怀员工个人生活,有公司如家感觉。
2、基本工资标准:
一级置业顾问:800元/月
二级置业顾问:650元/月
三级置业顾问:500元/月
四级置业顾问:400元/月
实习置业顾问:350元/月
3、补贴组成及标准:
生活补贴:100元/月
医疗保险补贴:20元/月
养老保险及其他:100元/月
交通补贴:130元/月
异地工作补贴:130元/月
二、销售奖金组成及标准
销售人员奖金的计算:
销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额-业绩提成比例
1、个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖
(1)销售数量奖
销售人员超额完成个人任务指标的,按100元/m支付奖金,超额指标达到50%以上的部分,按120元/m支付奖金,上不封顶。成交者,按成交价1%发放奖金。
(2)销售价格奖
销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的,按其差率的50%计提奖金。
(3)提前收款奖
销售人员根据定购合同确定的付款日期,若提前10天收到房款,则按实际收到房款折算成面积,按5元/m支付奖金,提前收款时间每递增5天,折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。
2、业绩提成标准
①完成本部门计划销售任务100%以上的,按个人奖金应发总额的110%支付。
②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的,按个人奖金应发总额的100%支付。
③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的,按个人奖金应发总额的80%支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足70%的,按个人奖金应发总额的60%支付。
三、关于进级标准
升降级标准:
置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问,工作满一个月后可转为四级置业顾问,工作满三个月(不含实习期),可参加三级置业顾问评定;工作满六个月(不含实习期),可参加二级置业顾问评定;工作满八个月(不含实习期),可参加一级置业顾问评定。
实习置业顾问
工作满一月
四级置业顾问
工作满三月
三级置业顾问
工作满六月
二级置业顾问
工作满八月
一级置业顾问
四、属于下列情况之一的,将扣发其所在项目个人奖金。
1、被公司辞退的员工。
2、在该项目销售结束前离职的员工。
3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。
4、在工作中有严重过失,过公司造成一定的不良影响的员工。
五、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。
六、本草案执行时间从公司修订之日起开始。
篇9:绩效考核方案设计思路
一、考核原则
结合相应岗位职责及工作完成情况,对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数,同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核,根据实际工作动态管理分配系数,奖惩罚劣,最大限度地调动护理人员工作积极性。
二、考核内容
考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。
三、考核方法
工作量分(班次分):白班5分(A班),小夜班6分(P班),大夜班(7分),搭班6分,休息时间送病人根据时间段算分。
工龄分:工龄-0.1。入院当年工龄分为0,次年为0.2,以此类推;临时聘用护士岗位也计入工龄,(以入院时间开始计算,中途请长假者不算。)
系数:科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士,所有考核通过(含护理部及科室考核),试用期半年年后系数1.0;入科时无护士执业证书或应届毕业生,所有考核通过,试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0,未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5;新护士一年内未通过考核者,降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。
职称:工资体现。
职务:护士长1.3,副护士长1.1,未担任职务的护士1.0。
奖励:(按奖惩条例)
惩罚:(按奖惩条例)
质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)
四、核算方法
1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分)╳系数╳职务╳职称。
2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。
3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励
五、护士工作奖惩条例
(一)惩罚条例
1.劳动纪律
上班迟到或早退扣5元,迟到15分钟30元,30分钟以上旷工,以科钟为准,一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理,一次300元。
未经护士长同意,擅自换班一次扣100元;擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元(书面请假),不服从科主任应急调配扣100元。
上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣10元。
上班时间在护士站睡觉一次扣10元,在值班室或其他地方睡觉扣20元。
在办公场所高声谈笑,引起投诉一次扣10元。
2.仪表与服务态度
上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等),科内质控一次扣10元,护理部质控一次扣20元,上班时间吃早餐扣10元。
与病人或家属吵架一次扣10元,由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。
病人或家属投诉护士态度不好,经核实无误一次扣20元。
工作人员上班时相互吵架,双方各扣50元,无理取闹骂人者加扣20元。
3.工作质量
未进行财产交接双方各扣10元,发生财产数目不清造成遗失者,追究当事人责任,并按财产损失金额10%赔付(100元之内财产按实际数扣除,100元以上财产,则按100元+超出百元的部分再按10%赔付)。
未进行床边交接班,交接班未查看病人双方各扣10元∕次。
违反操作规程一次扣10元,因违反操作规程或护理工作常规和制度,发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等,并上报护理部。
护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元;护理文书涂刮一处扣2元;未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元,造成医疗纠纷者一次扣20元;医嘱未及时签名每处扣2元,造成医疗纠纷者扣20元;医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元,每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元;护理部护理文书质控检查发现问题,扣相关责任人10元∕处。
各种登记表记录不符合要求每处扣2元,各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。
发生一般差错每例扣60元,发生严重差错每例扣100元,并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半,隐瞒不报的扣罚加倍。
护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的,每人次扣10元。
业务理论考试低于70分,扣10元,低于60分扣20元,50分以下扣30元,(包括院内和科内考核),医院操作考试不及格或补考一次扣20元。
无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。
质控员未履行单月质控职责扣10元。
新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元;如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。
(二)奖惩条例
参加护理部业务考试,理论成绩90分(含)以上,操作95分(含)以上奖励10元,100分奖励30元。
满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加10元,个人收到锦旗或表扬信加100元。
及时发现问题,避免差错事故发生者每例加10元。
第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元,核心期刊每篇加20元,发表专著加30元;主持国家级课题每项加40元,主持省级课题每项加30元,主持市级课题(含校级课题)每项加20元。(护士长不参与此项奖励)
受科室委派参加院内或院外比赛者,加40元,比赛获奖再按等级奖励;院内一等奖加160元,二等奖加100元,三等奖加60元;院外一等奖加200元,二等奖加140,三等奖加100元。
全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。
担任新护士导师者每月加津贴20元。
篇10:绩效考核方案设计思路
1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。
4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任:执行总裁
副主任:运营总监
秘书长:人力资源部经理
成员:副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别
为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期:月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%
考核周期:月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期:半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期:年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期:月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期:年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:
优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。
良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。
合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。
需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。
差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:
A级(优秀): 130—120分; B级(良好): 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进): 90—70分;E级(差): 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
篇11:绩效考核方案设计思路
一、績效考核目的
1、規範公司網店客服組日常銷售工作,明確工作範圍和工作重點。
2、使公司對客服組工作進行合理掌控並明確考核依據。
3、鼓勵先進,促進發展。
二、績效考核範圍
網店客服組
三、績效考核周期
採取月度考核為主的方法,對網店客服組人員當月的工作表現進行考核,考核實施時間為20__年6月7日起。
四、績效考核內容和指標
(一)績效考核的內容
1、服務類
旺旺溝通(諮詢轉化率、平均響應時間、客戶流失率)
訂單類(訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價)
其他類(顧客投訴比重、異常訂單比重)
2、管理類
公司報表上交及時性、報表數據真實性、報表整體質量。
(二)考核指標數據來源
1、相關績效軟件實時監控。
2、對客服組進行抽訪問。
(三)考核指標
網店客服組人員績效考核表見表二,總分為100分。
五、績效考核的實施
1、考核分為自評、店長考核兩種,兩類考核主體所佔的權重及考核內容如下表所示。
考核者權重考核重點
被考核人本人30%工作任務完成情況
店長70%"工作績效、工作能力
工作協作性、服務性"
2、績效考核指標
六、績效考核結果的運用
1、每月評比綜合排名第一名,獎勵100元;綜合排名最後一名,提成中扣100元。
2、月考核評比綜合排名后兩名,仔細分析落後原因,針對落後原因,尋找改進措施,並在月績效考核通報下發后的一周內,提交整改方案。
3、連續3個月(季度)評比綜合排名最後一名,考慮調崗。績效考核方案主要包含客戶服務部各崗位KPI考核標準、客服部KPI績效考核標準、奧迪客服專員績效考核模板、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制、客戶管理員績效考核表、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制等等。
篇12:绩效考核方案设计思路
一、目的
1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进,促进发展。
二、范围
网店客服组
三、考核周期
采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20某某年6月7日起。
四、考核内容和指标
(一)考核的内容
1、服务类
旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)
订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)
其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
(二)考核指标数据来源
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
(三)考核指标
网店客服组人员绩效考核表见表,总分为100分。
五、绩效考核的实施
1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%"工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性"
2、考核指标见表
六、考核结果的运用
1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。
3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。
篇13:绩效考核方案设计思路
客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效
一、绩效考核目的
1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进,促进发展。
二、绩效考核范围
网店客服组
三、绩效考核周期
采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20--年6月7日起。
四、绩效考核内容和指标
(一)绩效考核的内容
1、服务类
旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)
订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)
其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
(二)考核指标数据来源
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
(三)考核指标
网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。
五、绩效考核的实施
1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%"工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性"
2、绩效考核指标
六、绩效考核结果的运用
1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。
3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。
篇14:卫生院绩效工资考核实施方案_实施方案_网
根据《四川省人力资源和社会保障厅四川省财政厅四川省卫生厅四川省人口和计划生育委员会关于印发四川省公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施意见的通知》(川人社发45号)和《xx市人力资源和社会保障局xx市财政局xx市卫生局xx市人口和计划生育委员会关于印发xx市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施办法的通知》(宜人社发20号)文件有关规定及县卫生局绩效工资改革会议精神,结合我院实际,制定本实施办法。
一、本实施办法适用于本单位正式事业在编在职、聘用合同人员。
二、工资由岗位工资、绩效工资(基础性绩效工资、奖励性绩效工资)、薪级工资保留补贴、护贴等组成。
三、充分发挥绩效工资的激励导向作用,根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点,实行分类考核。在分配中坚持多劳多得、优绩优酬原则,重点向临床一线、业务骨干、关键岗位倾斜。
四、具体指标核算比例做任务
(一)各任务科室:内科、外科、儿科、手术室、妇产科、中医科、护理部、检验科、影象科、放射科、口腔科等。
(二)临床医生:诊疗费90%;手术室70%;麻醉费70%;床位费40%;药品收入的3%,接生、引产、人流等70%;b超、心电图、常规化验、x光片、生化、彩超即所有辅查医生科室按15%计任务,医生个人按5%直接计提奖励性绩效。手术室管理人员以手术室总费用与麻醉费的6%计任务。
(三)护理部:护理费、注射、洗胃、抢救等90%;床位费40%;住院总药费3.5%(护理部必须为住院病人取药)。
(四)放射科:照片80%;
(五)影象科:心电图55%;b超、彩超50%;。
(六)检验科:常规化验、生化60%;采血费80%。
(七)中医科:牵引、按摩、理疗、针炙等90%。门诊药费16%,住院药费8%。
(八)以上各科室领取材料:经购进价增加8%在总任务中减去。结余材料按照100%计入。
(九)医生每收一名住院病员给予5元,写一份病历5元,护士3元,质控1元(此项直接计入奖励性绩效)。病历不符合要求,按照相关管理规定给予扣除。
五、总体核算思路
(一)完成工资任务数领取全额工资。
(二)奖励性工资核算=(完成总任务-工资-加班费-值班费-维修费(视具体情况而定)-材料费-饮水费-基础性绩效)×(医护40%,检验、影象、放射等35%)×每月综合目标考核得分计算。
(三)综合科奖励性资金按医生组53%护理部47%分配后核算资金。
(五)未完成任务指标情况:以差额的100%从本人工资中扣除。
六、行政管理人员及其他津贴补助
(一)全院平均奖按计任务总人数进行核算。
(二)专职在编行政工作人员领全额工资及全院平均奖金90%。会计及院办主任、后勤科科长按取得资格证及职务领全院平均奖的110%,未取得资格证领取100%。兼职出纳及系统管理员领取补助450元。
(三)专职院长暂领全院平均奖的1.5倍,年终根据卫生局考核结果及相关规定多退少补。业务副院长(侯永超、刘桂兰)在科室做任务及核算奖金,另外领取平均奖的20%做为管理性绩效,出现较重大医疗事故、纠纷(赔偿在5万元以上)或群体性上访事件及其他产生重大社会恶性影响事件,当月院长下浮管理性绩效的10%,业务副院长下浮当月管理性绩效的50%。
(四)科组负责人领取本组平均奖的120%。
(五)科组以上干部发加班津贴:院长200元(院长电话费用于公务,实报实销),书记、副院长、工会主席230元,科组负责人、会计、出纳150元。兼职干部以本职位的最高津贴为准。
(六)行政人员出差报车费,其余人员经院办安排出差按实际天数补助工天计任务,报车费。
(七)放射科补助特殊岗位津贴给予每月60元。
(八)值班费:临床一线每人每日30元,二线每人每日20元;行政值班每人每日20元。
(九)加班:临床属下班人员参加手术的给予每人次15元,辅检科室休息时间加班的给予每次10元。药房、收费室、检验科、b超室由科室内部安排休息;公卫中心由于每月例会或集中预防接种日及其他应急工作在周末节假日,而又无法补休的,给予每天30元加班补助,综合科、妇产科、院办人员、合医办由于工作原因未休完节假日的给予每天30元的加班补助。
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篇15:机关效能建设绩效考核方案_建设方案_网
各乡镇场党委、乡镇人民政府,垦殖场,县委各部门,县直及驻县各单位,各人民团体:
为深化机关效能建设,进一步转变机关作风,提高行政效能,优化发展环境,提升上栗形象,全面落实“机关效能提升年”各项工作任务,提高政府机关的公信力和执行力。根据县委、县政府《关于印发上栗县机关效能提升年活动实施方案的通知》(栗办发20115号)文件精神,综合评价各乡镇场、各部门单位围绕优化发展环境、切实履行职责的工作实绩和成效,制定本实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导,全面贯彻落实科学发展观和党的十七大、十七届三中全会精神,以科学发展观为主题,以优化发展环境和提高机关效能为重点,以创建最佳发展环境和廉洁高效的工作机制为目的,进一步强化工作人员的效能意识,规范机关行为,促进转变作风,增强服务功能,提高工作效率,健全监督机制,为我县经济社会平稳较快发展提供良好的环境支撑和作风保障。
二、考评对象
全县各乡镇场、县委各部门、县人大机关、县政协机关、县直及驻县各单位。
三、考核内容及基本分值
机关效能绩效考核将作为县委、县政府工作目标年度考核的一项内容。考核基本分值为100分,将按比例折算计入县委、县政府2011年度工作目标考核分值。
(一)考核内容和基本分值
1、成立机构,制定方案(4分)。
(1)召开了学习动员大会,营造氛围,有效能建设方面的宣传标语和主题宣传专栏,组织了专题法律、法规培训不少于1次,每人有学习笔记3000字以上,1000字以上心得体会(2分);
(2)成立了活动领导小组,制定了实施方案,做到有专人负责抓机关效能建设工作,并上报县效能办(2分)。
2、查摆问题,积极整改(8分)。
(1)多形式多渠道征求群众意见、建议(4分);
(2)开展了自查自纠,制订了整改方案和措施,积极进行整改(4分)。
3、制订了机关作风方面的制度,严明纪律(6分)。
(1)制定并张贴首问责任制、一次性告知制、限时办结制、责任追究制等制度(2分);
(2)公开办事流程和收费一览表,实行政务公开(2分);
(3)完善学习、工作、考勤、财务等各项机关制度(2分)。
4、打造平台,受理投诉(10分)。
(1)成立投诉机构,开通投诉电话和电子邮箱,设立举报箱,并向社会公开(3分);
(2)认真受理投诉,有投诉受理登记记录(2分);
(3)积极组织调查,有调查案卷(2分);
(4)对调查结果进行总结、整改,并形成制度(3分);
(5)服务对象对行政行为不满意,向县行政效能投诉中心投诉,理由成立的每件扣0.5分,处理(整改)不到位的扣1分,向省、市级投诉成立的加倍扣分,扣完10分为止。
5、推进项目建设(8分)。
(1)建立项目挂点负责制和驻企联络员帮扶制,所挂或帮扶的项目实施按进度到位(2分);
(2)定期走访,为企业解决实际困难或问题,优化发展环境有措施、有记录、有效果(3分);
(3)推进或落实产业项目建设有措施、有效果(3分);
(4)对重大项目建设实行跟踪问效,因执法部门不作为、乱作为、慢作为影响项目实施,每发生一起扣2分,直至扣完8分为止。
6、加大行政审批,规范行政区域行为(8分)。
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篇16:员工绩效考核方案_活动方案_网
绩效计划作为 绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对 公司价值最关键的 经营决策上,有利于在公司内部创造一种突出绩效的 企业文化。现在,就来看看以下两篇关于员工绩效考核的方案吧!
员工绩效考核方案
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分,一般74-65分,不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成:
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别:
1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。
5、奖惩计分:
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
员工绩效考核方案范本
为确保公司战略目标的顺利实施,透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。
4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成状况,根据年初确定的目标职责及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任:执行总裁
副主任:运营总监
秘书长:人力资源部经理
成员:副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别
为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标):(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期:月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
30%
考核周期:月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期:半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体:专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期:年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总
考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;权重占总考核的50%
考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期:月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20%
考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考
核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
90%
考核周期:月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成状况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;权重占总考核的50%
考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%。
考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期:年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:
优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。
良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。
合格:该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现:基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。
需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。
差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视
为无效。
3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:
A级(优秀):130—120分;B级(良好):120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改善):90—70分;E级(差):70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改善)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
篇17:2024年公司员工绩效考核方案_工作方案_网
一、 考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现
上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字
说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分,一般74-65分,不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
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篇18:公司员工绩效考核方案_策划方案_网
公司员工绩效考核方案篇一
一.总则
为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。
二.考核的目的
1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据,以达到公平、公正、公开的目的。
三.考核原则
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;
2.客观、公平、公正、公开的原则。
四.考核适用范围
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:
1.试用期内,尚未转正的员工;
2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五.考核组织机构
成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任,副主任由公司总经理助理、办公室主任担任,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成
主任:
副主任:、
成员:
2.各成员职责
(1)委员会主任职责:负责领导公司绩效管理工作,对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;
(2)委员会副主任职责:组织实施公司的绩效管理工作,主持委员会日常的工作,定期向委员会主任汇报考核情况,对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责:各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作,制定和修改本部门员工的考核指标,每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六.考核时间
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表:
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日
年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日
注:1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间,并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标,把考核结果反馈到办公室。
2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4.以上时间若遇节假日,依次顺延。(如遇春节,则可能提前)
七.考核内容和考核标准
1.考核内容
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类,每类考核权重不同,不同部门类的员工,其考核标准权重也不同,着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标,具体见各类人员考核量化表。
2.考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核,并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类,并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表:
部门类别考核项目经营管理类职能管理类
工作绩效70%50%
工作能力15%30%
工作态度15%20%
注:1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分
2.经营管理类部门包括:经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3.职能管理类部门包括:办公室、信息管理部、物业管理中心。
八.考核形式
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为:本人自评占20%、上级评议占80%。
九.考核程序
办公室根据每阶段的考核工作计划,发出员工考核通知,列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下:
1.本人自评:员工首先进行自我评估,按照考核量表要求打分;
2.上级评议:部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总,把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见,然后在规定时限内提交办公室。
4.办公室根据部门考核结果进行审批,并填写考核结果运用意见。
5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。
6.办公室把员工考核结果单下发员工个人,同时,进行考核资料归档。
十.绩效面谈
每次考核结束后,直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。
1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2.绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于30分钟。
3.绩效面谈结束时,双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下:
(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;
(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。
十一.考核结果及其应用
1.考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级:优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下:
等级优秀良好称职基本称职不称职
考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下
2.考核结果的应用
绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行:
(1)绩效考核结果为“优秀”的员工,给予职位晋升或奖金元的奖励;
(2)绩效考核结果为“良好”的员工,给予奖金元的奖励;
(3)绩效考核结果为“称职”的员工,不作任何调整;
(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工,不作任何调整,但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工,给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
十二.考核申诉
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下:
1.员工与直接主管面谈后,如对考核结果有异议,先详细填写《员工绩效考核申诉表》,先向部门主管提出申诉,由部门主管进行解释和处理;
2.如部门主管解释和处理后仍有异议,再可向绩效管理委员会提出申诉,由办公室进行复核和调查审定。
3.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。
十三.考核资料的管理
员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:
1.办公室负责保管所有被考核人的考核资料;
2.考核资料必须保密,不得随意泄漏员工的考核结果;
4.每次考核结果进入个人档案;
3.需要查阅有关考核资料时,须提出书面申请经部门主管审批同意,然后提交办公室审批同意后方可查阅。
十四.附则
(1)本方案的解释权归办公室。
(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
(3)本方案自发文之日起生效。
公司员工绩效考核方案篇二
为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。
一、基本原则
(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;
(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;
(三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;
(四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任;
(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门;
(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
(一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估;
(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力;
(三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。
三、考核指标
(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;
四、组织实施
(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;
3、对各部门经济指标完成情况进行核定;
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是:
1、制定员工绩效考核管理制度、流程,改进、完善员工绩效考核体系;
2、组织实施绩效考核培训,对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;
3、协助公司分管领导,组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;
4、协助部门负责人,组织实施对一般员工的绩效考核工作;
5、收集考核信息数据,汇总并统计考核结果。
(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是:
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;
2、根据工作安排和计划要求,组织实施本部门员工的绩效考核工作;
3、向本部门员工反馈考核结果,制定绩效改进措施。
(五)员工绩效考核工作每年度进行两次,半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展,一般情况下,分别安排在每年6月底和12月底。
五、基本程序
(一)起草通知、实施准备
每年6月底和12月底,由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知,印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时,需召开全体员工动员大会。
(二)个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告,中层管理人员在全体员工大会上集中述职,一般员工由各部门自行组织述职,个人述职工作仅在年度考核进行。
(三)综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分,人力资源部汇总评分结果,综合评价工作仅在年度考核进行,评价结果作为评选先进的参考。
(四)绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节,在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查,目的是肯定成绩、指出不足,提出下半年工作的改进方向,半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员:由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准,对中层管理人员进行评价打分,评分权重为总经理30%,分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价,并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工:由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准,对一般员工进行评价打分,评分权重为总经理10%,分管领导20%,部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价,总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分,各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分,计算方法为:
绩效评估得分=∑[考核者打分(或平均分值)×考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分,由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语,各部门负责人对本部门员工形成描述性评语,描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
(五)考核结果审核
人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核,并形成决议。
(六)考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果,按照分级负责的原则,公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时,考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通),并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步,指出被考核者的不足之处,并共同研究制定绩效改进方案。
(七)考核结果存档
人力资源部将绩效考核表格、结果存档。
(八)例外情况
1、年度内变动部门的中层管理人员,由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;
2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工,由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;
3、其他特殊情况,由公司经理办公会议研究决定。
六、考核的等级
根据员工绩效评估得分,考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级,绩效评估得分为90分(含)以上;
2、B级,绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;
3、C级,绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;
4、D级,绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;
5、E级,绩效评估得分为60以下。
七、考核结果的运用
(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。
(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
(三)根据公司《薪酬管理办法》,员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上),可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起,在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
(四)根据公司《劳动合同管理办法》,对在公司连续工作满三年,且年度考核均为优秀的员工,可与公司签订无固定期限劳动合同。
(五)根据公司《员工奖惩管理办法》,连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工,公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
八、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时,应首先与所在部门的分管领导进行沟通,仍不能解决时,在考核结果反馈后7日内,向分管人力资源部的公司领导提出申诉,填写考核申诉表。
人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实,并提出处理意见,报公司经理办公会议审定。
九、附则
(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。
(二)本办法由公司人力资源部负责解释。
(三)下属子公司应参照本办法,制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。
篇19:企业员工绩效考核方案_策划方案_网
篇一
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度
(一)为公司员工薪酬调整提供依据
(二)为公司员工晋升提供资料
(二)为公司员工培训工作提供方向
(三)促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
(一)公开性原则
应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。
(二)客观性原则
用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改进工作,避免人与人之间的攀比,破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工,包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成,一部分为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分,体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员,以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式,由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标,由个人直接主管进行目标分解,通过和个人的协商,制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标,由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定,月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况,检查结果填入工作计划检查表,由考核负责部门备案,作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时,应根据该项问题的严重程度与影响大小,进行处理。
1.该问题仅属个别问题,由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决,并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时,允许调整年度目标值。但应由直接主管批准,且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况,由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评,占个人考核总分的10%。
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评,占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门,由部门负责人组织;在下属子(分)公司,由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次,每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次,年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则,适当拉开差距,每个单位在考核中要基本按照*的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分),D级的占15%(75-75)分,E级的占5%的比例进行,允许有适当调整。如果部门业绩较为突出,那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差,那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见,相互沟通,达成一致。主管于面谈后,将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后,应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内,不服者准予按照规定程序提出申诉,由考核小组复议,复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果,由公司人力资源部门确定教育培训人员,同时作为制订员工薪酬的依据。
篇二
一、总体思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有设计人员。
(三)考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。
考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)
考核周期(项目结束后,年度/季度/月)
(四)考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表(满分100分)
关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上
设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5
(二)工作态度指标工作态度考核表
考核标准(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团队意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16一般12
(三)工作能力指标
工作能力考核表(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强12一般8理解能力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核
年度绩效考核表(满分100分)
标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分302520xx10
指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项:
注:特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评:
绩效改进意见:
期末评价
□优秀:出色完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距
考核者:被考核者:
年月日
三、考核实施
设计人员的考核过程分为三个阶段,构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标。
②考核者根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核,并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者,由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1.薪酬调整
设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩,具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的,薪资等级上调两个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。
②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的,薪资等级上调一个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。
③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的,薪资等级不变;
④年度绩效考核得分在60分以下的,薪资等级降一个等级,但不低于本职位薪资等级的下限。
2.培训
年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工,有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工,可以申请相关培训,经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工,必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件,首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
篇20:小学绩效工资分配方案
为了充分调动广大教师的工作积极性,建立公平合理公开透明,有效激励的内部分配机制。根据《龙山县教育局关于20xx年全县义务教育学校教师奖励性绩效工资考核分配实施意见(试行)》文件精神,结合我校实际,特制定本分配方案。
一、指导思想
根据上级指示精神和本校实际,在上级核拨的绩效工资总量内,学校再安排适量的经费(以上级有关规定为准),以实行聘用制和岗位管理为重点,科学安排,建立符合本校实际的分配机制,调动广大教职工工作积极性。
二、分配原则
1、按劳分配、效率优先的原则。对教师工作量、岗位职责和工作业绩进行考核,适当拉开分配差距,向一线教师、骨干教师岗位及成绩突出的教师倾斜,充分体现多劳多得,优绩优酬的分配原则。
2、统筹兼顾,合理均衡的原则。科学安排学校内部各类人员绩效工资的分配关系,确保学校内部和谐稳定。
3、“公开、公平、公正”的原则。考核分配过程全公开,切实做到公平公正。
三、领导机构
组长:徐德顺
副组长:戴理生、张先勤、尚立桂、张太浩
成员:李发银、李连凤、殷明发、肖全民
四、发放对象
本校在编且在职、在岗的教职工。
五、绩效工资构成
绩效工资由月绩效工资,专项津贴和期末质量奖三部分构成。
六、资金来源及分配
1、上级按我校在编在岗教职工人数核发的奖励性绩效工资(绩效工资总额的30%)用于月绩效工资发放。
2、学校在可用财力中按每人每年1200元的标准安排资金用于期末质量奖及工会活动的开支。其中期末质量奖每人每期安排450元,教师节工会活动每人安排100元,春节前工会活动每人安排200元。
3、学校在可用财力中另安排专项资金用于班主任津贴,教研组长津贴,学校管理层干部津贴等。
七、考核及发放方式
1、月绩效工资按月考核、分月造册、以期发放。
2、专项津贴按月考核、按月发放。
3、期末质量奖按学校《工作绩效量化方案》量化,在学期末发放。
八、考核责任单位:教导处、教科室
九、绩效工资分项发放办法
1、资金:学校在编在岗教职工绩效工资总额的30%。
2、考核及发放:按月考核、分月造册、以期发放。
3、月绩效工资组成:
月结构工资由出勤奖励,课时奖励,现实表现奖励三部分组成,其中出勤部分占30%,课时部分占60%,现实表现占10%。