简述中小企业国际化经营的发展模式（汇编八篇）

中小企业发展专项资金申请报告

资金的支持是中小企业发展过程中重要的一部分，申报资金时，每个项目的申报资料按顺序装订成册，为大家推荐一份中小企业专项资金申请报告范例：

一、固定资产建设类项目

1、中小企业发展专项资金申请报告;

2、中小企业发展专项资金申请及审核意见表;

3、企业基本情况表;

4、中小企业发展专项资金项目评审专家登记表;

5、法人执照;

6、项目核准或备案文件;

7、环保部门出具的环保评价意见;

8、可行性研究报告中的固定资产投资估算表;

9、可行性研究报告中新增主要设备表;

10、可行性研究报告编制单位资质复印件;

11、《固定资产建设类项目的申报条件》第4、5项规定的相关资料;

12、申请无偿资助项目的企业已投入项目建设的自有资金凭证汇总表及凭证复印件;申请贷款贴息项目的企业已发生贷款的“借款凭证”汇总表(银行贷款进账单)及企业与金融机构签订的固定资产投资贷款合同和借款凭证复印件;

13、年度会计报表和审计报告：

(1)资产负债表;

(2)现金流量表;

(3)损益表;

(4)审计报告;

14、完税证明汇总表及完税(免税)证明;

15、生产许可证(国家实行生产许可证管理的产品)、iso9000证书(有证企业)等复印件;

16、其他与项目有关的证明(、新产品证书、行业专家意见等);

二、中小企业信用担保业务补助项目

1、中小企业发展专项资金申请报告(封面);

2、中小企业发展专项资金申请及审核意见表;

3、担保机构基本情况表;

4、中小企业发展专项资金项目评审专家登记表;

5、法人执照(复印件);

6、经协作银行盖章确认的年度贷款担保情况汇总表(原件);

7、年度会计报表和专项审计报告：

(1)资产负债表;

(2)现金流量表;

(3)利润表;

(4)担保余额变动表;

(5)专项审计报告;

8、完税证明汇总表及完税(免税)证明。

国家中小企业发展专项资金申请报告要点

目录

ⅰ.项目申请材料的组成

ⅱ.北京在筛选中小企业发展专项资金项目的基本做法

ⅰ.项目申请材料的组成

一、 对固定资产建设类项目的申请材料包括：

1. 企业的基本情况表

2. 项目可行性研究报告——重点、难点

3. 企业已投入项目自有资金凭证或固定资产投资贷款合同

4. 有关项目的文件：如项目核准或备案文件、环保评价意见等

5. 有关企业的文件：如法人执照、会计报表和审计报告、完税证明、iso9000证书等

6. 其他与项目有关的证明：如生产许可证、新产品证书、行业专家意见等。

二、 项目可行性研究报告应包括以下内容：

1. 项目概况

2. 企业基本情况

3. 产品需求分析和实施的必要性

4. 实施的主要内容和目标

5. 项目总投资、资金来源和资金构成

6. 人员培训及技术来源

7. 项目实施进度计划

8. 项目经济效益和社会效益分析

(一)项目概况

 概要性的介绍如下内容：

项目主要建设内容和规模;产品和工程技术方案;主要设备方案;建设地点和计划安排;投资规模和资金筹措方案;项目经济效益和社会效益。

 编写基本原则：

内容清晰、简明扼要、分条分项编写

突出总结项目说具有的亮点

(二)企业基本情况

 应说明以下基本内容：

1. 企业注册资金、性质及股权结构;

2. 企业历史沿革;

3. 企业规模、经营情况、人员说明;

4. 近三年来财务状况，包括资产负债、收入、利润、税金等;企业银行信用、纳税信用情况;

5. 企业管理制度、财务制度说明;

6. 其他：根据专项申报要求及企业特点、特色所做的说明，如企业品牌、自主技术、企业认证等说明。

 编写基本原则：

表明项目单位具备承担项目的资格、符合申报条件、企业具备健全的财务管理制度、企业是否具备可持续发展能力。

(三)产品需求分析和实施的必要性

 包括：

1. 项目政策符合性分析;

2. 产品需求分析;

3. 项目实施的必要性。

 编写基本原则：

以项目本身或实施带来的效果/影响为基础，不可为迎合申报重点而拼凑，也不宜过分夸大、渲染。

(四)实施的主要内容和目标

 项目实施的主要内容：

技术方案;

设备方案;

工程方案;

 项目实施的目标：

该目标的制定宜与专项目标相一致，如实现市场的扩展、增加就业、实现企业技术进步等。

(五)项目总投资、资金来源和资金构成

 项目总投资：

包括：建筑工程费;设备购置安装费;工程建设其他费用及基本预备费;建设期利息等。

建筑工程费：一般按建筑工程量(平方米)乘以单位面积造价确定。

设备购置安装费用：按项目设备方案清单，通过市场询价或者其他方式确定设备价格。

工程建设其他费用：包括建设管理费、前期咨询费(可研、环评等)、设计费、招标及监理费等组成。各项费用可按实际合同额计入，也可按有关取费标准计算确定。

基本预备费用：可研阶段可按建设工程费、设备费、其他费之和的8%--10%计入。

建设期利息：按项目贷款合同计算。

 资金来源和构成：

项目资金来源包括企业自有资金、贷款、其他三类。

自有资金投入：报告须提供已投入自有资金凭证，包括：项目新增设备的购买发票、建筑工程合同及收据等材料。

贷款：明确项目贷款总额及其构成，提供企业与金融机构签订的贷款合同。

其他来源：对项目其他资金来源，须提供相应证明文件、如股权投资等。

关于申请政府资金部分：根据专项“通知”，自有资金、贷款、其他资金来源构成了项目总投资，因此申请政府资金部分不计算在项目资金来源中。

每个专项通知均对资金支持方式和额度有明确说明，申请资金支持应不超过专项资金支持限额。

(六)人员培训及技术来源

 组织机构设置：说明企业现有组织机构、人员构成情况，根据项目实施的需要，制定合理的组织机构设置方案。

 人员培训：提出员工培训计划，包括培训岗位、人数、培训内容、相关费用等。

 技术来源：说明项目技术来源，如企业自我研发、合作开发、专利和技术购买引进等

 人力资源配置：研究确定各类人员，包括生产人员、管理人员、后勤人员的数量和配置方案，确定项目新增就业人员数量及人员来源。

(七)项目实施进度计划

 项目实施现状：说明项目起始时间，目前已完成的政府批复及其文号，如项目规划、土地、环评、核准或备案等，项目资金到位情况，项目已完成的主要工作量等。

 项目实施进度计划：要求项目应于XX年底前建成且建设期不超过2年。项目申报应根据项目实际进展情况，合理安排实施进度，并编制项目进度计划图。

 项目招标：项目拟申请政府资金补助或贴息，建议项目对涉及的主要内容，如土建、设备、材料等进行公开招标，确定中标单位。

(八)项目经济效益和社会效益分析

经济效益分析：

 投资项目的财务评价：主要是进行财务盈利能力和债务清偿能力分析。

 主要财务指标：收入、利润、税金、项目投资回收期、项目内部收益率、投资利润率等。

 财务评价方法：对于新建项目且财务相对独立的，可采取新设项目法人财务评价方法;对改造项目，应采取增量分析方法计算，即通过“有项目”和“无项目”对比计算确定。

 财务评价基础数据和参数：

主要包括项目原材料、燃料动力等投入品的价格;产品销售价格;税费;计算期;固定资产折旧率;基准收益率的确定等。

价格测算：项目投入品/产品现有或可参考市场价格的基础上，确定项目计算期内的价格水平。

税费：财务评价涉及的税费包括增值税、营业税、所得税等税种。

计算期：包括建设期和生产运营期。

财务基准收益率：财务基准收益率是项目财务内部收益率的基准，也是项目在财务上是否可行的最低要求。

 销售收入与成本费用估算：

销售收入：是指销售产品或提供服务取得的收入。

总成本费用：是指在一定期间内因生产和销售产品而发生的全部费用。

 财务分析常用指标：财务内部收益率、投资回收期、财务净现值 fnpv、投资利润率

财务内部收益率：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，是评价项目盈利能力的动态指标。

投资回收期：是指以项目的净收益偿还项目全部投资所需要的时间，起始时间为从项目建设年起。

财务净现值：是指按设定的折现率(财务基准收益率)计算的项目计算期内各年净现金流量的现值之和。

投资利润率：是指项目在计算期内正常生产年份的年利润总额(或年平均利润额)与项目投入总资金的比率。

社会效益分析：

 社会效益通常表现为由项目实施所带来的促进就业、改善民生、技术创新、节约能源、改善环境、产业带动、产业结构调整和升级、促进区域经济发展等诸多方面。

 XX年(第一批)专项则在中央提出“保增长、扩内需、调结构、促就业”决策部署的背景下，更多关注于扩大就业、产业结构优化升级、增强中小企业发展的可持续性等方面。

一、公司经营发展战略环境分析

(一)制定经营发展战略的外部环境

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境

我公司与钢市是同一股东，经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

二、公司的经营发展战略

公司的经营发展战略是：立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向经济开发区：就是要在为经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

三、公司的经营发展目标

公司总体发展目标，是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

第二阶段：随着公司在当地扎根，对当地的经营企业合作交往的过程中，积累一定的优质客户资源的前提下，在为钢市商户服务的基础上逐步扩大服务对象和业务范围，

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

四、公司经营规划

(一)业务发展规划

1、业务发展思路

(1) 前期业务发展的整体思路是以钢市的钢贸商户为依托，以贷款担保为主要业务品种，利用熟知钢贸行业的优势，杜绝风险，扎实打好业务基础;

(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划

公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识钢市和担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和 长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪

管理，建立健全风险管理应急预案和相应的机制。

(三)人力资源规划

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表

投资担保有限公司

中小微工业企业发展调研报告

近期，针对我市当前中小微工业企业发展困难问题，市经济和信息化委抽调有关科室人员组成调研组，切实深入我市区六个县区工业园区、中小微工业企业开展调研。

一、主要困难问题

(一)融资难、融资贵、“去实业化”现象明显。中小企业融资渠道单一，受融资门槛和成本高以及企业自身资信度偏低等影响，各级金融机构对中小企业信贷支持十分有限。获得商业银行贷款的中小企业，其融资成本也比大企业平均要高出50%。中小企业贷款一般情况是在基准利率基础上上浮30%，有的甚至高出100%。多数中小企业抵押物不足，需要担保公司担保，担保贷款的年利率达到了12-15%。还有很多小微企业不能正常获得银行支持，只能通过比银行利率高出3-5倍的民间借贷获得发展资金，有的民间信贷月利率高达5%—10%。同时，实体经济的“去实业化”现象愈加明显，一些制造企业也把投资重点转移到房地产业、银行理财与信托投资上来，甚至通过“实业钓鱼”办法，以实业为担保获得贷款用于其他领域的套利中。

(二)企业人才引进难、用人成本高。人才是企业发展的“源动力”，是企业发展的“引擎”。而当前我市中小企业普遍存在专业技术人才欠缺、产业工人难招问题。高学历、高职称人员，工程技术人员，富有经验的管理人员因流失而严重不足;班组长、业务骨干在很多岗位中出现“单兵”作战、独挑“大梁”的现象;管理层面和最具执行力的车间班组普遍出现人才的短缺现状、严重断层。同时，企业普遍反映用人成本高，为员工购买的各项险种支出比例较大，甚至占到员工工资总额的三分之一。

(三)市场疲软、订单减少、货款回收难，企业投资信心不足。受国际国内市场低迷和宏观经济形势复杂多变等多种因素影响，今年以来，我市中小企业订单锐减，货款回收难。按很多制造企业惯例，一般到5月，公司接到订单应该达到上年的五到六成，而今年普遍减至往年的三成或三成不到。以区集团为例，今年到5月份，接获订单仅6000万元，只相当于去年同期的20%。同时，很多中小企业货款回收难度较大，已经出现货款回收打五到八折或以货抵款的现象。中小企业项目投资信心不足，不敢投、不想投现象较为普遍。今年，我市固定资产投资XX万元以上工业项目仅有138个，比去年减少37个，总投资365.9亿元，比去年减少173.8亿元，且当年计划投资仅112.7亿元，距全年工业和技改投资目标差距较大。

(四)工业用地指标紧张。工业用地指标紧张，土地审批程序、周期较长，延缓项目投资进程。企业入驻园区一两年没有办下来土地证的现象时有发生，影响和制约了企业发展中的融资。

(五)园区投入不足，建设缓慢。各区县工业园区普遍呈现投融资平台公司注册资本金小、融资能力弱、融资渠道窄，基础设施建设投入严重不足、园区规划不完善等突出问题。同时，园区水、电、气配套能力不足及污水处理设施滞后，制约入园企业发展，尤其是县、两县工业园区供电问题突出。县工业园区使用地方电网，供电保障能力低，电价高达1.1元/度，企业生产成本大幅增高。县“落地电”政策一年一定，政策调整周期短，且只有新增企业享受，县原有工业企业为移民搬迁做出了贡献却无法受益“落地电”政策，中小微企业对此项政策意见较大。

二、对策建议

(一)建立企业问题清单制度。按照市委提出的“树立问题导向，把解决问题作为衡量支持、帮助企业发展成效的标准”要求，建立“企业问题清单制度”，定期对企业面临的具体困难和问题进行梳理，形成适时更新的“问题清单”，分门别类敦促相关部门和县(区)限时解决。

(二)制定企业人才培育规划。企业的发展离不开企业家的引领。现在国家和省上高度重视企业人才培育，省上由省经济和信息化委牵头，每年财政安排1000万元专门制定了“万名中小微企业培训计划”。周边各市州甚至包括市内相关区县都重视企业家队伍培育，每年都从有限的财力中，不惜安排几百万甚至上千万，对企业家进行系统培训。如泸州，XX年用于工业企业人才培育投入已达300多万元，而我市不足30万元。建议充分发挥我市正在开建的中小企业服务中心和中小企业公共服务平台的作用，高水平高标准制定《-2020年市中小企业人才培育计划(中长期)》，每年市财政安排300万元左右工业企业人才培育专项资金，对我市中小企业人才进行系统提升培训。

(三)组建市工业投融资平台。市中小企业普遍融资困难，企业财务运营成本居高不下，发展受到极大制约。建议效仿周边省市，发起组建市工业投资集团公司，吸纳民间资金参股联营，打造全市统一强大的工业投融资平台，切实解决市中小企业生产和经营的急需资金。

(四)适时调整涉企政策。在当前企业运行困难的背景下，建议研究并适时调整政策。如税费负担问题，尤其是费的问题，能免则免，能缓则缓，尽量按最低限收取。当前企业普遍反映用工成本高昂，各项保险费用较高，建议落实《劳动合同法》前提下，将《劳动合同法》的各项具体要求由低到高分步实施，根据企业行业和规模等方面特点，分类指导，不搞一刀切，给予初创企业、小微企业和极度困难企业适当的过渡期或缓冲期。借鉴国际经验，对初创小企业和小微企业吸纳就业达到一定数量，社会保险费用按一定的人数比例由政府承担，或由政府给予适当补贴。同时，针对企业反应近年土地使用税过快增长的问题，认真研究土地使用税的征收办法，对于单位土地面积产出不同、不同生产类型的企业，予以区别对待，有上限和下限浮动的，原则上一律按下限征收。对目前经营困难的中小企业，交纳土地使用税确有困难的，可缓交、减交或免交。小企业用于研究技术开发所发生的各项费用，以及委托其他单位进行科研试制的费用，计入生产成本，准予税前列支。

(五)帮助企业引进和留住人才。要制定政策，帮助企业引得进、用得起、留得住人才。政府引进的高端人才，应该鼓励去企业锻炼，在企业多做贡献。借鉴“村官”运作模式，可在经济管理部门抽调人员到企业当“企官”。切实帮助企业引进人才，有计划组织企业到高校招聘高学历、高素质适用人才。

一、公司简介

机构创立于1996年，是由长期在中国、美国、新加坡三国传媒领域从事经营管理的资深人士创立的、在中国从事电视传媒业并拥有海外业务网络的传媒公司。

机构包括分别注册于北京、洛杉矶、新加坡的四家电视和广告公司，目前企业总人数为61人。

二、产品与服务

(一)影视节目：从海外购买或自己包装、制作影视节目，向国内各地电视台、音像出版公司、宽带网络等媒体公司出售其播映版权而获利。

公司也向海外销售中国制作的影视节目。

(二)电视栏目：对国内外的影视素材进行市场定位、策划、包装、制作、整合，形成自有本土版权、独立品牌的电视节目，通过在全国各地电视频道播映获取相应广告时段的广告收入。

公司目前拥有覆盖全国的电视栏目有四个，其中包括：(80家电视频道)、(60家频道)，总覆盖收视人口超过6亿。

三、行业与市场分析

电视媒体产业是中国政府最后开放的行业，随着目前广电政策的逐步放松，这个其经济效应被长期压抑的行业正显示出极大的上升和赢利空间。

“制播分离”、“频道所有权与经营权的分离”、“网台分离”这些新政策都直接或间接地给非国有电视企业带来了扩大市场份额的机会。

至XX年，中国拥有11.85亿电视观众、1000家以上各类电视台，已成为世界上最大的电视观众市场和电视内容需求市场之一。

互动电视、宽带网络、vod点播等数字媒体的快速发展在未来三年内将为影视内容提供商带来更大规模的收益。

在电视内容提供、电视广告经营、宽带内容提供、音像内容提供等方面都占据一定的市场份额。

四、市场份额与竞争

在面向全国发行的电视栏目市场领域里，主要栏目目前占全国各地频道总共13520小时/年的节目时段，市场占有率在同类公司里排名第二位。

在此类市场领域的广告市场上，拥有全国各地频道676小时/年的广告时间。

广告时间的市场公开价格总额为1.29亿元人民币，在同类公司里排名也是第二位。

在面向全国发行的电视栏目市场领域中，自XX年1月起，随着新节目的不断推出，市场份额已超过探索频道、新华社、欢乐传媒等主要竞争者，仅排名在光线传播之后。

在未来两年里，仍将保持目前的市场扩张和市场份额增长趋势，到XX年中旬成为栏目数量、占有频道时间、广告价值总额排名第一的电视节目公司。

在影视内容版权交易的市场领域里，XX年以800小时以上节目量，

6,964,207元销售收入在同类公司里排名居2-3名。

主要竞争者为：映佳国际、大陆桥、唐龙国际。

XX年，与中央电视台的海外节目交易收入为4,804,412元人民币，是该台的第二大海外节目交易伙伴。

五、营销战略

以迅速扩大市场占有率，进一步形成市场领先者的地位为公司的营销战略。

目前已经取得显著成效：一年以来公司提供的节目在占有频道时间、广告价值总额等方面在同类市场领域里排名都上升至第二位。

六、企业竞争优势

(一)海外节目供应网络

基于创始人的海外传媒背景及其运作经验，已经建立起一个覆盖全球的节目供应网络(由中国节目公司、洛杉矶和新加坡分公司组成)，公司在海外节目供应和内容集成方面的能力远胜于主要竞争对手。

(二)拥有完善的电视节目产业链条

是国内少数几个拥有完善的电视节目产业链条(策划—片源整合—制作—发行—市场营销—广告—多媒体开发)的电视企业之一，并在产业链的大多数环节上都具备业内一流的实力。

公司的节目供应网络由全球300余家主要的制作公司构成，国内发行网络可定期把节目供达200家以上地方电视频道。

在广告经营方面，公司已经建立起一个有丰富经验的销售团队，并与茅台酒、波导手机、中国网通等越来越多的国内外知名产品品牌有了良好的合作。

(三)庞大的节目库

公司长年积累形成的影视节目库包括超过1300小时的自有版权母带库、XX0小时的具有优先使用权的母带库、35000小时的样带库、3,000,000小时全球节目资料库，是目前国内最完整的节目库之一。

(四)企业品牌

目前已成为国内电视业最知名的电视公司之一。

同时，英文品牌在海外电视业被广泛认知为“oneofthemostimportantchinabuyer”(最重要的中国交易商之一)。

七、管理团队

ø，创始人，联合总裁。

曾在新加坡、美国长期从事电视传媒事业，在影视节目策划、市场运作方面具有丰富的经验。

目前作为中国民营传媒界的代表人物，他在电视界享有广泛的知名度。

他一直是“亚洲电视论坛atf”、“中国电视金鹰节”等国内外重要传媒业盛会的演讲嘉宾。

ø，创始人，联合总裁。

长期在海外和北京、上海从事电视传媒业的投资和运营。

极强的传媒运作能力和产业整合能力使他成为目前国内电视圈内具有影响力的传媒经营者。

ø，美国公司创始人、海外总经理。

长期在好莱坞的电视职业生涯使她成为通晓国际电视行业并具有很强经营能力的职业经理人。

除了以上来自新加坡、美国的高层传媒经营人，公司还拥有一支富有传媒专业经验的本土核心团队，共同形成一个高效率的管理层。

八、长期发展目标

通过进一步加强公司已经具备的传媒产业链的各主要环节，形成更为完善的传媒业经营平台。

在未来五年内，公司将发展成为以电视媒体的内容提供和媒体经营为主，同时涉及平面媒体、数字化媒体等其它媒体的跨媒体综合性传媒集团。

XX年，公司的年营业额将超过亿元，XX年，公司的年营业额将超过3亿元。

九、财务预测与融资计划

公司在未来两年的高速成长中，将分别形成2419.58万元、7201.37万元的销售收入以及2227.50万元、6278.67万元的现金流入。

第一期融资计划：以增资扩股方式融资1000万—3000万元人民币;出让股份范围：10%—35%,资金使用：进一步扩大市场占有率，更迅速地占据市场领先地位;大幅度增强自制节目能力和节目开发能力。

第二期融资计划：以增资扩股方式融资3000万—5000万元人民币;出让股份范围：10%—30%,资金使用：频道经营与战略性业务扩展。

在全市中小企业暨个私经济发展工作会议上的讲话１

今天的全市中小企业暨个私经济发展工作会议，是一个具有全局性意义的重要会议。会上，几家企业代表和县区以及部门的同志作了交流发言。刚才，德新同志代表市政府作了讲话，讲得非常到位。下面，我再讲三点意见。一、在先进性教育活动中进一步增强实践“三个代表”重要思想的自觉性，切实把促进中小企业暨非公有制经济发展作为加快池州发展的重要举措摆上战略地位当前，我们正在开展的先进性教育活动，主要内容就是实践“三个代表”重要思想，从某种意义上说，我们抓中小企业发展就是在实践“三个代表”重要思想，也是在用实际行动转化运用先进性教育的成果。近年来，我们坚持走工业强市之路，加快推进池州的发展。但由于发展阶段的差异、资源配置的差异，在工业强市的进程中，不仅要有一些大项目支撑，要发展一些大企业，而且要从更多的点、更大的层面上推进中小企业的发展。只有中小企业的蓬勃发展，才能构筑起池州充满活力的微观经济，才有可能在这个基础上，孕育出、培育出我们所希望看到的大企业、大公司。江浙和广东地区就是依靠中小企业这个主体做大做强的。当前，加快中小企业发展对于池州来说，意义非常现实，非常重大、非常紧迫。首先，这是池州加速工业化的需要。就目前而言，池州处在工业化的初级阶段，还不是完全意义上的现代工业，大部分还是资源型的工业，搞的是初级产品，缺少加工制造业这个重要的主体。尽快缩短工业化进程，扩大总量，提升质量，调整结构，需要中小企业在数量上、质量上健康快速的发展。其次，这是池州崛起皖江的需要。年初省委提出奋力崛起，皖江地区要在安徽经济崛起中发挥脊梁作用。池州地处皖江，奋力追赶、实现跨越、崛起皖江靠的还是大量的中小企业。也只有把中小企业做大做强，做成一批小巨人企业，做成产业集群，才能够使池州发展得更快、更顺、更好。第三，这是构建和谐池州的需要。构建和谐社会，体现的是经济社会全面协调可持续发展，其中很重要的一点就是扩大就业，增加人民群众收入。只有大力发展中小企业，才能够完成这样一个历史性的任务。这几年我们中小企业和个私经济有了很大的发展。从上个世纪末到本世纪初，中小企业及个私经济的经济总量、财政贡献、增加就业都在全市经济发展中占有重要的地位，发挥着重要的作用，非公有制经济在GDP中所占比例从以前的三分天下有其一，到半壁江山，现在已经是三分天下有其二。但是，我们也应当看到，我市的发展，主要还是靠几个大企业在支撑，这就是大家经常谈到的经济结构的单一性。单一性带来的必然是脆弱性，为什么我市经济运行受宏观调控的影响比较明显，原因就在于我市的经济增长主要依靠于几个大的企业和项目，而没有一大批像江浙那样发达的、庞大的中小企业支撑。现在全市中小企业数量共有3000多户，这个水平也就相当于沿海发达地区一个镇的规模。更何况这些企业还处在发展的初级阶段，有的尚处在原始积累时期，作坊式经营的多，规模以上的少，还没有形成我们所期望看到的企业集群，没有形成集聚效应和块状经济，这是差距所在。但同时，我们又应当看到，我市中小企业发展正面临着重要的际遇。当前，从中央到地方，都在高度重视促进中小企业发展，加大对中小企业的扶持力度。全市上下发展中小企业的氛围、干事创业的导向也在形成，工业强市的理念和意识越来越深入人心，各地各部门和各级干部在做经济工作的时候，更多的也是注重研究和把握工业经济发展问题。更为可喜的是，我市确实有一批想干事又能干成事的业主，有一批小有成就、小有名气的企业，这是我们发展中小企业的希望所在。现在，大力发展池州中小企业的时机和条件已逐渐成熟，关键在于能不能把握好这个机遇、利用好这个机遇，乘势而上，使全市中小企业的发展能够再上新的台阶。所以我们一定要站在加快发展的全局高度，把大家在先进性教育活动中所焕发出来的工作热情和积极性落实到促进中小企业发展上来，进一步激发中小企业发展的活力和动力，使中小企业及非公有制经济成为池州发展的重要支撑。二、紧紧抓住优化环境这个关键，坚持按市场规律办事，坚持抓突出的矛盾和问题，加强和改进服务工作，促进全市中小企业及非公有制经济的持续快速健康发展在市场经济条件下，政府的职能主要是营造环境、搞好服务、加强调控。在优化发展环境方面，市委市政府下了很大气力。从组织几轮思想解放大讨论到优化环境专项整治活动，都是为了给企业创造一个比较宽松的创业环境。应该讲这几年环境有了很大的改善。但是，我们在观念上、体制上、人才上还有很大差距，在资金供给、土地供给等方面受到约束较大，而且有些已经整治的问题又有反弹、又有回潮，对于服务环境问题的投诉一直不断，有时还相对集中。现在正处在经济转轨、社会转型时期，这个变化的过程是非常艰苦，也是非常痛苦的，观念的碰撞、利益的摩擦，大多矛盾和问题最终都集中地反映到环境上。上次我在招商引资大会上提出三个问题，这些问题同样在发展中小企业时也会遇到。这次开展先进性教育活动，为我们提供了一个难得的契机，我们要联系实际来促进学习教育活动的开展，把优化发展环境作为边学边改、边议边改、边评边改的重要内容，作为这次教育是否见实效的一个重要方面。通过努力，真正为全市中小企业及非公有制经济的发展，构建一个平等的、公平的、有利的、宽松的发展环境。1、要鼓励和支持企业做大做强。企业做大做强要靠内外因相结合，外因就是政府创造好的环境，引导大家向好的方向转化；内因就是企业要有做大做强的内在驱动力。企业做大做强，必须要有长远规划，没有规划难以发展壮大。规划不能仅靠政府拿钱来做，政府支持主要是在政策上支持，关键是企业自身要主动给自己画像，进行科学定位，做好规划。企业要做大做强，重要的一点要以产品为中心。去年我叫经贸委排出拳头产品，排出市场潜力大、成长性好、科技含量比较高的产品，这是发展方向。我们有几个企业虽然总量不行，但单打可以在全国夺冠，像这些好产品，完全可以做大，做到几十亿上百亿，这就是我们的发展方向和希望所在。2、要激发好全社会创业活力。政府创造环境，群众创造财富，这是发展的必然规律。现在，国家对非公有制经济的政策逐步放宽，实行国民待遇，特别是国务院36条下发后，给民营经济和中小企业的发展开辟了前所未有的空间。市政府也出台了1号文件，其中有很实在的14条，每一条含金量都很高，都是可以操作的、能见实效的，关键要认真落实。人民群众是历史的创造者，也是非公有制经济的主体，要鼓励干部群众进行多种形式的创业，如离岗创业、提前退休创业、下岗创业、回乡创业，要大胆地“放”，激发全社会创造财富的活力。3、要积极为中小企业发展提供优质高效服务。要切实解决好当前企业运行中的突出问题，比如资金、土地紧张等等。这里强调一下，只要企业需要，对企业发展有利的，就是我们要做的，就是要服务的事情。应该说开好这次会议，政府做了大量工作，配套出台了6个文件。好的措施关键在于落实，不贯彻落实也是空的，贯彻落实的过程也是解决问题的过程。要加强环境综合整治，纪检、监察、投诉中心、司法部门以及中小企业局，都要把当前乱收费、乱罚款、乱摊派、乱检查作为突出的问题进行重点督查。要加强服务体系建设。现在企业的发展，涉及领域越来越广，对服务的需求也越来越多。比如上市辅导问题，需要专门的知识、技术来支撑，企业可能不具备，那我们就要搞好服务，创造条件，开辟通道。与此同时，还要加强信用体系、人才体系、技术服务、科技成果推广转化体系的建设。三、切实加强对发展中小企业及非公有制经济的领导，努力开创中小企业和非公有制经济大发展的新局面一要建立健全中小企业发展的领导协调机制。成立池州市中小企业暨个私经济发展领导小组，德新同志亲自挂帅任组长，有关单位的负责同志为成员，领导小组办公室设在中小企业发展局。同时要建立市区领导联系中小企业制度。二要建立目标考核和激励机制。三要加强宣传引导，营造良好的舆论氛围。要大力宣传正在创业的、有成就的这些企业和企业家，在全社会形成一种支持和促进非公有制经济发展的氛围，真正贯彻落实“十六大”提出的“四个尊重”的方针。要真心实意地去关心和支持一些个私业主逐步成为企业家，同时企业家也要努力提高自身素质，塑造良好的社会形象。这样，努力在全社会形成一个好的导向，营造一个好的环境，最终形成一个良性的、互动的、生机勃勃的局面。

中小企业人力资源管理发展调查研究报告

在企业的管理中，人力资源规划管理不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业老板、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划管理的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业hr们对于人力资源规划管理的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源战略管理？怎样才能制定出科学的人力资源战略管理？

一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源战略规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20% -30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。

二、目前人力资源管理面临的两大挑战

（一）社会经济变化

1、经济全球化，2、社会知识化，3、信息网络化，4、人口城市化。

（二）企业管理变化

1、企业生存基础的变化，2、企业发展源泉的变化，3、企业发展战略的变化，4、企业组织形态的变化，5、企业活动内容的变化。

三、人力资源发展的三个新动向

1、中高级人才跳槽频繁

在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12％的人坚定认为不会离开公司，有54％的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31％、27％、23％，企业以国企和股份制企业为主，大约占63％，行业以高科技和金融行业为主，大约占71％。

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中小企业人力资源管理发展调查研究报告

2、七成人更看重“精神薪资”

七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。

职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。

3、员工的压力管理和健康管理日趋重要

后sars时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。

四、人力资源发展十大趋势

1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。

2. 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。

在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。

3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。

4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。

该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。

5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。

多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

6. 人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。

8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

9. 实行开放式管理，企业内部 股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。

由员工持有企业内部股份

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年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征

项目主要特征 a、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等

b、独立性质 项目与项目之间相对独立

c、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的

d、项目实施的一次性 每个项目只进行一次

e、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性

f、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时

项目管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题 五个核心内容

a.做什么? a.项目名称

b.做到什么程度? b.项目目标

c.谁来做? c.项目经理

d.什么时间做? d.时间计划

e.需要多少资源? e.资源需求

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤

第一步：分层

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求

xx部 xx部 xx部

项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3

任务一 任务一 任务一

任务二 任务二 任务二

任务三 任务三 任务三

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：时间内完成营销政策制订报告)

二、有明确的数据指标(如：产品市场占有率提高3个百分点)

通常用如下格式表达

[项目目标]

在 年 月 日前，完成/提交 ;

标准为：1

2

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版

任务编号 任务名称 任务目标 关键活动 项目资源需求

负责人 任务起止日期 特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人： 审批人：

部门： 审批日期：