2024年全面预算管理学习心得
1,首先要搞清自己是哪一类的投资者,稳健型?还是激进型?
如果你是个激进投资者,一定不要买新基,次新基,拆分基,扩模基。
因为如果你买了这些基,那么在大牛市中,那天天上窜的基会折磨你的内心。
基金分红和上市公司分红比较类似,需要先抛售股票,形成可实现收益,然后再实施分红。基金持有人获得的是实实在在的分红收益,
拆分只是改变了基金份额净值和基金总份额的对应关系,并没有影响到投资人的资产总值变化。基金拆分不必卖出股票资产。
(我去补了一下功课).其实拆分基最大的弊端就是会直接导致基金规模迅速扩大,间接影响一段时间里的收益增长迅速.
这样说就应该稳妥了.劝大家只要手上的基要拆分了,就该是考虑换基的时候了(小幅度的分红不包括在内)。
2,买基金,几百支基金怎么挑选?
建议参考的是基金公司的实力,基金以往市场上的表现,以及基金经理的能力口啤如何。 其实每个基金公司都至少有一只象样点的基,我个人看好的基金公司有广发系,南方系,华夏系,易基系,大家选基只用买这些公司里的表现最优的基就可。
3,买基金,用什么途径最好?
最好选择基金公司的网上销售这一途径买。
这样比在银行柜台与网上银行买的优势在于,一方面手续费便宜许多,
最重要的是,如果你买了一只基,表现不好,感觉自己买错了,那么可以及时地转换到同基金公司旗下表现好的其他基。
这样就省去了要从银行里赎回基再重新买入的时间与费用,一点都不耽误你天天数钱。
4,买基金,钱怎么分配?
如果你不是上百万的资金,那么以10W为基准,建议持有1-2只基就可。
长期收益来看,市场上排名前100位中的最好的基与最差的基,收益率相差最多不会超过,15%。
所以只要你买的不是市场上最差的基,完全没有必要手里养一堆的基,搞得累不累?
5,买基金,该选盘大的还是盘小的?
我认为,60亿左右规模的基,表现最稳健。
盘子大的,上了百多亿的大象,跑起来有时不是太灵活啊。
盘子小的,只有十亿或十亿以下,一定不要去买,为什么?
这里面有一个潜在的风险,那就是有些黑了心的基金公司,会为了赚手续费与管理费强行进行扩模。比如最近的鹏华价值就是个教训。
6,买基金,怎么组合配置?
看各大基金的十大重仓。我一直认为,买基,其实就是等于间接买了基金的十支重仓股票。 所以买之前,请看清,你间接持有的股票!这关系到你持有的基金未来的成长空间,当然这也是我强调基金经理能力的重要性。
好的基金经理,我们根本不用怀疑他的选股与调仓能力,能让人高枕无忧。
那么如果你要买2支以上的基的话,就要注意组合配置了,也就是选择的二支基,其十大重仓最好是互补型的,而不是重叠式重仓。
那样跟买同一只基,没有什么区别。目前市场的很多基,在十大重仓上重叠性很高,大家要留意看一下。
某些基金系,重仓地产股;某些基金系,重仓的是钢铁股;某些基金系,偏重金融股;这里不细说,大家要靠自己研究去发现,其实一点也不难找.
这样如果你同时看好地产股和金融股,那么你就要去找重仓这二个行业的基,进行配置购买;其他以此类推。
另,配置有色金属的有巨田资源和广小盘,所以这二只,很适合用来做小仓位配置基。
7,买基金,前期要做些什么工作?
学习,分析,权衡,再做出决定
忌讳跟风购买,一看别人说什么就认为是好的,自己完全不了解的基,你认为你能养得长久吗?
基金的规模,基金经理,投资风格,这些是最起码的了解范畴。
更不要因为看到有只基一段时间里跑得很好,表现出色,就冲进去。
要知道很多基的风格就是涨得快,也跌得快,如果你认可这种风格,可以去买,否则不要为了眼前短暂的利润而冲动。
8,买基金,应该是怎么样的心态?
平常心很重要。
不要成天盯着那涨跌榜看,自己的基前十了,就笑,自己的基跌到五十以后了,就郁闷。 要知道前十与十一可能就相差个,0.01%何必呢。。。因为一天中的小小差距,不开心。 长线持有的,也不用天天去看净值收益,不如拿这些时间来好好学些投资常识。
买基金,我还是认为,最适合自己投资风格的才是你眼中最好的基。
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篇1:2024年全面预算管理学习心得
目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?
下面我们先看一个真实的例子:
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。
总裁能力不足,首先是指在预算制定过程中,总裁整体平衡感不好,把握不住最佳的平衡点,且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中,总裁的指挥协同作战能力不足,没有把握企业实时状态,并对下一阶段主要问题进行预判的能力,且无法组织大兵团在时间、空间上协同,为统一目标努力。形成各自为政,内部竞争,甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题,追求的是非劣解或满意解,而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化,可能会降低企业需要储备的增长潜力,减少研发费用,市场营销费用,售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬,结果是员工不满,消极怠工、罢工,故意破坏,反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息,相互之间不是独立的,有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点,使目标实现就有多种不确定因素,讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的,有的会比较快,有的比较慢,有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作,避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上,总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的,恨不得员工都不吃不喝,把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。
显然,总经理如果过度偏向股东,帮助其榨取员工血汗,员工将不会卖总经理的帐,这样企业的运营指标将很难完成,最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是,如果总经理过度偏向员工,帮助他们向股东争取利益,股东将感到聘请了一个叛徒,也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡,就成为总经理的第一个考题:如何找到平衡感,踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来,就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下,除非你只想干一年,否则必须为企业预留部分发展潜力,例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入,否则就是竭泽而渔,第二年将没有任何可以增长的机会。同时,你也不能刻薄员工太狠,削减他们的福利甚至薪酬,否则将导致消极怠工或罢工,甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然,你也不能不重视当期财务指标,如果太不像样子,董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上,就是利润与费用,与成本的关系。
篇2:全面质量管理培训心得
通过3天的质量检验专业技术培训,使我受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准及质量管理相应工具方面的差距;这次培训主要讲解了质量管理的发展过程,质量检验依据,质量检验机构及质量检验工作,质量检验与质量管理体系,质量检验工作中统计技术的应用,主要结合GB2828.1-20xx、GB2829-20xx、学习了抽样检验的管理基础知识、抽样检验的基本原理、连续批抽样检验、孤立批抽样检验、监督抽样检验、抽样检验的要害、测量数据的统计分析、国家标准GB与国际标准ISO的区别与衔接等内容,主要把握的内容涉及到制定抽样方案前所考虑的综合因素、抽样方案的制定方法、严格度选择、抽样类型、方案的评价、生产方和使用方风险比较、各方接收概率分析、OC曲线、数据统计中直方图、排列图、控制图的应用等等。参加这样的培训很有必要,作为公司品控主管,不但要对质量体系文件学以致用,更重要的是自己及品控部门应认真贯彻执行。下面是自己这次的学习认识,并结合公司实际情况及试机工作情况谈一谈自己的看法。
质量是成功的伙伴,“贯彻ISO9001:20xx的关于质量管理体系的标准”即贯标是质量的保障。如今,贯彻标准已被众多企业所看重,成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种护照。有专家认为,贯标为广大企业完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南,同时为企业走向市场找到了共同语言。随着市场化进程的不断深入,各行各业将加快推进国际标准化进程,贯标变得更加迫切。毋庸置疑,贯标不是万金油,不能包治百病,但通过贯标,增强了企业全体员工的质量意识与管理意识,明确了各项管理的职责和工作的程序,促使企业的管理工作由人治转向法治,真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督,实现了以预防为主规范了企业的作业程序,明确了各部门和全体员工的职责和权限,预防并控制了不合格项的发生,降低了企业质量管理成本。通过定期组织质量检查、质量审核活动,能够及时发现和找出经营管理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节,并进行有效纠正,从而提高了企业整体经营管理水平和质量监控能力,为企业实施全面的科学管理奠定了基础;也贯彻了以人为本的原则,全面提高了员工的业务技能和综合素质,为企业长远发展打下了坚实的基础;并围绕让客户满意及时认真地处理客户投诉或意见,不断满足客户需求与期望,赢得客户信任,提高客户满意度,提升企业的社会形象和市场竞争力。
结合我司目前状况主要体现在抓基础工作上做的不细、不实、不严,与先进企业比,与时代要求比,我们的差距还非常大。究其原因,我认为主要在于以下三个方面:一是缺乏质量理念支持。二是缺乏监督考核制度支持。三是企业的执行力度低。我认为:
(一)只有管理层真正认识到客户满意是企业生存发展的根本,才能从客户的角度开展质量工作,才能真正建立客户驱动的质量体系。质量管理体系要求企业的每一名员工,在做任何工作时,都要清楚自己的客户是谁,树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念,不仅包括企业外部产品(或服务)的消费者、代理商、销售商等,在企业内部,根据工作流的划分,上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这样一种质量理念,不是朝夕之间的事,需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要,需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想,可以通过制定企业文件、质量方针,并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念,大力打造质量管理的战略系统。当然只有质量理念还是不够的,质量工具也是必不可少的工具,这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。
(二) 一个好的监督考核体制能刺激质量管理体系良好的运行,那么监督考核制度如何来制定呢?企业应该充分利用好目标管理法,并将目标管理法与监督考核体制结合起来管理,将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门及个人为单位来分解,部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标,结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目,目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性,可通过努力能够实现,不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标,应制定实在的具体实施措施和实施计划,并落实负责人,并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制,贯穿于整个质量目标实现的过程,制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门及个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性,可以充分体现出部门、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性,发挥出员工平时工作的潜力,以促进个人与公司得到共同发展。
(三) 执行力是一种能力,是内涵广泛、包括各种学科、方法、思想的概括,执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。新标准要求全员参与,但如何让全员积极地加入到质量管理体系中来呢,这就要各级领导来动员大家,要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事,更重要的是在这种的规程下做事的同时,想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的,正所谓:一流的点子和三流的执行力,不如三流的点子和一流的执行力。如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行,所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。其原因主要是:
a. 制度贯彻不够,虎头蛇尾。 b. 管理制度不严谨
c. 制度本身不合理,缺少针对性和可行性。 d. 制度在执行过程中,流程不合理。 e. 工作过程中缺少良好的指导方法。 f. 工作中缺少科学的监督体制。
企业在制定相应的管理制度的同时要充分考虑以上的几点因素,才能制定出好的管理制度,才能更有效的推动质量管理体系在企业中的有效运行。
以上为本人此次培训后的个人体会,不足之处敬请批评指正!
篇3:2024年全面预算管理学习心得
历经几年的电子商务学习,从开始接触电子商务概念,到学习电子商务专业理论知识,到自己去一些电子商务平台做一些自我实践,然后毕业去参与构建企业的电子商务网站策划,最终把脚步落在了企业电子商务实施这一重要环节。有成功也有失败,有过激情也有过失望。但是今天我要说,电子商务这条路,没错!不管是企业还是个人,不管是网络社会还是现实社会,电子商务趋势都是必然的。电子商务不但可以降低经营成本,加速资金周转,提高管理服务水平,还能加快企业的市场适应能力。电子商务还包括企业内部商务活动,如生产、管理、财务以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合,更是把买家、卖家、厂商和合作伙伴利用因特网技术与现有的系统结合起来开展业务。接触到了企业的电子商务运营,才知道电子商务虽是书本上定义的,但却远远的超于书本上的范围。他不但需要我们掌握什么是电子商务,还要熟练掌握操作技术以及有很好的执行力。会有许多问题的出现,比如,操作没错,理论都说得通,但能给企业带来利润吗?
通过我对电子商务的学习和操作,感觉目前国内虽然在世界金融危机的冲击下,一定程度上刺激了国内企业的电子商务意识,由刚开始时不认识和不信认到看到了他的好处和作用,因为已经有许多人在做了,而且做成功了,赚到钱了,正好迎合了营销学中中国台湾中兴大学商学院院长郭昆漠总结出来的fabe模式的步骤,特征,优点,利益,这三点都在网络公司的苦苦诉说和解释中认识到了一点点,不谈网络公司业务人员说的对与错,但有一点是可以肯定的,网络公司通过电话营销和线下当面解释,让许多中小企业从不懂网络通过每天都会接到网络公司的电话或业务人员也对电子商务的特征,优点,利益有了一定的了解,又加上最后一个“e”,案例说明,证明证实,这条路是可行的,这几年的电子商务先行者的成功故事着实也起到了很到的帮助,记得阿里巴巴就喜欢这fabe中的最后一招,让人相信最有效的就是让他看到别人的效果。企业都有网站了,都上网了,但并不是说电子商务普及了,不但没有,而且还有一段距离,这个过渡期还没有走完,企业还会在这里遇到挫折和困难。不过电子商务的光明已经不远。接下来的一段时间,肯定会为中国的内贸作出贡献。只有在走完电子商务内贸过渡期后,真正的电子商务时代也将会来临。
篇4:2024年全面预算管理学习心得
目前,越来越多的企业都实施了7S管理,这是为什么呢?7S培训公司指出那是因为企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,企业文化对于企业的生存、发展的影响是持久的、长远的。企业的宣传工作作为企业文化的有机构成,在促进企业文化的建设中发挥着重要的作用,企业的宣传工作对内能增强凝聚力、向心力,对外能树立企业形象,提升企业品质,增强竞争能力。搞好企业文化建设既离不开企业宣传工作的支持与配合,更离不开企业领导者组织和各级管理者及全体职工的共同参与。
实施7S管理,能很好地展现企业文化理念,创建舒适、安全的工作环境,提升企业的整体形象,在规范化管理、员工素养、文明办公和安全节约等方面达到现代企业管理的要求。今年以来,公司深入开展7S管理活动,组织举行一系列培训、学习、宣贯,让我们对7S管理的基本内涵有了更深刻的理解。
7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)管理方式,保证公司优雅的办公环境,良好的工作秩序和严明的工作纪律,同时也提高工作效率,减少浪费节约物料成本和时间成本。7S管理方式,正是企业文化的充分体现,是公司企业文化取得优秀成果和实现企业生产经营目标的重要手段,是弘扬新疆硝石钾肥公司企业文化“走在行业前面、争创一流企业”,使硝石钾肥公司又好又快发展的有力保障。
实施7S管理,必须要有全体员工的激情参与,对照标准找差距,分析原因定措施,落实整改见成效,合理配置和使用资源,使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求,减少浪费,减少物品取放查找时间,提高工作效率。
我认为7S管理中的“素养”是整个7S活动的核心和精髓,这与公司的管理规定、行为规范密不可分,与人员的素养和严格遵守规章制度的习惯和作风、主动积极的精神密不可分。没有人员素质的提高,7S各项活动就不能开展,就是开展了也坚持不了。因此,我们应努力提高自身素养,规范自身行为,在平时的工作中,提高文明标准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯,做到“四懂、四会”,达到7S管理要求。
节约是对整个7S管理过程的补充和指导,我们应积极响应国家建设资源节约型社会的要求,在企业中秉持勤俭节约的原则,以主人翁的心态对待企业的资源,厉行节约,降本增效。
通过对7S管理的学习培训,我对7S管理有了一个清晰、系统的认识,增强了开展工作的信心,相信通过我们全体员工的努力,一定会达到现场整洁有序、工作高效顺畅的活动目标,促进企业管理水平上台阶、上水平。
四懂:懂物资名称性能、懂保管保养知识、懂业务流程、懂消耗流程;
四会:会使用、会保养、会检查、会排除小故障。
篇5:2024年全面预算管理学习心得
光阴似箭,今年是自己参加工作的第四个年头,回顾一年的工作经历,感觉自己已经成熟稳重了很多,学到了很多项目管理和工程技术方面的经验和方法,并且,通过了二级建造师考试,总体来说有了很大的提高。同时,内心深处又有一种无形的失落感,想想当时一块分来工作的同学,现在一块工作的同事,感觉自己的成绩是那么的渺小和微不足道。在这里我对自己20xx年的工作情况进行总结汇报,如有不当之处,敬请大家批评指正。
首先,在开封空分、重装项目部,作为一名工程技术管理人员,熟悉自己的岗位职责,做好自己的本职工作外,在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作,做了后勤管理工作,同时,协助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理,自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面的新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲,不拘小结,要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神,同时,头脑要灵活,始终保持头脑清醒,另外,要有一颗强大的内心,始终保持情绪稳定,态度端正。
其次,在陈四楼项目上,开始真的有点头蒙的感觉,虽然,以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作,但是,一下子把所有工作自己一个人做完,自己没有一点信心。不过,经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习,终于做完了,感觉自己一身轻松,还有一种成就感,对如何做好项目工程管理有了更深刻的认识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理,就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理:合同的管理与信息的管理。一协调:协调与甲方、监理之间的关系,以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例,以合同签定的前提基础上,对工程的动态管理进行说明,因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段:投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。
投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成,在此不做说明。
一、首先施工前准备阶段:
1、对我方投标书进行透解性分析。
2、对我方所施工项目进行透彻了解。
3、建立规划大纲:包括(1)工期计划的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。
4、对施工项目设备进行技术交底,施工工序进行排列。
5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。
6、施工队伍的选择,对工人的熟练程度进行调整。
7、对施工所用的材料进行汇总,以及到达施工现常
二、施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。
(一)施工进度的控制:对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队之间的进度关系。
影响施工项目进度的因素:
1、有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证,平行施工单位影响有甲方认可。
2、施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可。
3、技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利:在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
5、意外事件的出现:当突发事件出现的时候,是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
(二)质量的控制:坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作,抓好质量控制。
事前质量控制,指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容:
1、技术准备:熟悉和审查项目的施工图纸,掌握要点重点,编制项目施工组织设计。
2、物质准备:包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
3、织组准备:包括施工项目组织机构;集结施工队伍,对施工队伍进行入场教育。
影响施工项目质量的因素,有以下五大方面:
1、人,人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者,主要是担负失误,以至发生人为质量问题,这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料,材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用,管理台帐,进行收、发、储各环节的技术管理,避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械,机械的控制包括施工机械设备、工具的控制,正确使用、管理和保养好机械设备,建全制度,确保机械设备处于最佳使用状态。
4、方法,方法的控制,包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际,能解决施工难题。
5、环境,工程的环境很多,有工程技术环境,工程管理环境,劳动环境,作为技术管理人员应根据影响质量的环境,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工,文明生产环境,为确保质量创造良好的条件。
最后,在永馨园项目部,开始感觉自己压力最大,害怕自己做不好,让公司领导失望、给公司抹黑。经过跟领导谈心、和同事交流沟通,慢慢的打消了这个念头,用我自己学到的管理经验、技术知识等来管理好永馨园项目,在平时的工作当中我主要是把握几点方向,第一,项目管理标准化,就是严格按照公司的标准化手册及文件精神,做好项目工地的标准化工作。第二,员工责任制度化,提高同事业务水平和能力,充分了解同事心里动态,为同事创造良好的工作和生活环境。第三,安全、质量管理规范化,施工现场安全第一,坚决按照公司要求不安全、不生产,加强施工人员安全教育培训和安全技术交底工作,树立安全高于一切的大局意识,提高同事的安全意识。第四,就是加强沟通协调,包括甲方、监理、自己同事之间的,建立良好的人脉关系。第五,学习培训规范化,要求项目部全体人员对建筑施工的规范、图集、安全标准等要熟悉掌握。
另外,就是在20xx年工作中存在的不足和下一步需要继续改进的地方。自己平时的工作方法、工作态度、工作情绪、工作能力上还有很多不足之处,有时候自己不在乎、不在意。所以,下一步仍需继续改进,第一,进一步完善、细化工程管理体制,理清管理程序,使工程管理更加顺畅,更加高效。明确了内部分工和职责,建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序,有力地推动了各项工作顺利开展。第二,严格要求自己,更加注重现场安全文明施工及工人安全教育,让安全深入每个施工人员当中。第三,进一步提高自己的管理水平和技术能力,加强学习,及时对自己不懂的问题请教同事,虚心学习。
总之,总结是一面镜子,通过总结全面地对我过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行分析,为下一步工作理清思路,明确目标,制订措施,提供参考和保障。从而对困难有了清醒的认识和深刻的分析,找到解决困难的方法,对机遇要有较强的洞察力,及早做好抢抓机遇的各项准备。新的一年即将来临,让我们振奋精神,坚定信心,以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风,正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题,理清工作思路,再接再厉,努力推进项目建设,为全面出色完成20xx年既定的工作目标而努力奋斗。
篇6:2024年全面预算管理学习心得
通过参加培训,我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么,也不理解企业的战略目标,企业的管理人员很少享有与战略相关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。
2.全面预算的核心在于“三全”,即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算,销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。
4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期,目标也就不同,管理模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。
5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如销售部门不仅考核销售业绩,也要考核销售量预测的准确性,避免预算松弛的现象发生。加强考核力度,提高考核的科学性,从而可以保障预算目标的落实。
篇7:全面质量管理培训心得
过参加企业上组织的以网络形式的培训学习,对全面质量管理有了更高层次的了解和认识,对将来自身的发展和对自己的工作都有很大的意义。当今社会已经进入了信息社会,世界已经开始全面信息化、全球化。所以,为了适应社会的发展,作为企业的一名员工必须首先牢固树立信息化、全球化的思想,积极参加培训学习,紧跟时代脉搏。
20xx年4月,工信部就发布了《关于加强工业产品质量工作的指导意见》,党和政府关于质量工作为我们进一步做好质量管理工作指明了方向。通过今天对全面质量管理的学习和沟通,认为全面质量管理的实施将对企业今后的发展和进步都将有新的推动作用。我们应该要围绕“质量强国、质量兴企”的发展目标,把加强制度建设和队伍建设作为学习贯彻科学发展观的着力点和落脚点,有针对性的解决质量管理工作中存在的问题和不足。为此我们要努力做好以下工作:
一、加强学习教育,提高思想认识。通过组织学习、讨论和交流,按照科学发展观的要求,寻找薄弱环节,查找存在的问题,分析形成的原因,研究改进措施,完善制度管理。
二、坚持以人为本,加强岗位培训。科学发展观的核心是以人文本,要把依靠人作为发展的根本前提,把提高人作为发展的根本途径,把尊重人作为发展的根本准则,把为了人作为发展的根本目的,正确认识“靠谁发展”、“为谁发展”、和“怎样发展”等基本问题,正确处理“企业靠职工发展,职工靠企业生存”的辩证关系,通过加强岗位培训,不断提高职工的业务素质和技能水平,紧紧依靠上级的正确领导,干部职工的共同努力,谋求企业的持续发展、协调发展和全面发展。
三、重视顾客满意,改进服务流程。服务质量也是产品质量的重要组成部分,以顾客为关注焦点是质量管理体系的重要原则,结合目前实际,我们应积极改进服务流程,组织专人定期进行顾客走访和顾客满意程度调查,认真听取顾客的意见和要求,对产品进行数据定量分析,不断提到服务质量和产品质量,不断增强顾客满意。
四、健全组织机构,完善奖惩制度。进行全面质量管理必须做到“三全”,即内容与方法的全面性、全过程控制、全员性。要健全组织机构,实行全员参与,对全过程进行质量控制与管理;要以人为本,完善奖惩制度,充分调动全体干部职工的积极性、主动性和创造性;要改进管理方式,强化数据收集和分析,运用统计技术,分析不合格的分布规律和形成原因,有针对性的制定纠正、预防措施,不断改进质量管理的时效性。
五、建立质量体系,提高管理水平。建立质量体系是全面质量管理的核心任务,离开质量体系,全面质量管理就成了“空中楼阁”。要尽快组织实施质量管理体系认证,明确方针目标,规范工作流程,通过建立和实施质量管理体系,持续改进质量管理工作,不断提高企业质量管理水平。
质量是一个企业的生命。企业质量管理的好坏影响一个企业的生命力,也决定着这个企业在今后是否能够做强、做大,这就需要我们如何更好的实施和运用全面质量管理。
篇8:预算员培训心得体会
建设工程预、结算审查分别是工程项目实施前、投产后必须实施的两个重要造价管理流程。工程预结算审查要求从业人员应具备全面实时的工程技术、经济、法律、管理知识。如何搞好工程造价的预结算审核,笔者总结了一些心得。
一、预结算审核的重点
1.核准工程量。工程量是工程资源投入的量化指标,也是审查工作的关键。在工程预、结算审查中对工程量复查不准,除影响到分部分项工程量的增加外,还会引起分部分项工程费、措施项目费用等连锁反应,以至规费及整个项目工程造价成比例膨胀,因此对工程量的审查是预结算审查的重中之重。工程量的误差分为正误差和负误差。正误差常表现在土方实际开挖高度小于设计室外高度,计算时仍按图计。楼地面孔洞、地沟所占面积未扣;墙体中的圈梁、过梁所占体积未扣;钢筋计算常常不扣保护层;梁、板、柱交接处受力筋或箍筋重复计算等等;正误差表现在完全按理论尺寸计算工程量、项目的遗漏。
2.审查定额套用。在实施审查签证中应按照定额及有关工程资料进行复核,在审查定额套用时,要审查定额套用的合理性、合法性。定额单价换算的方法是否符合规定,有无套错定额单价,也是容易犯错之处。
3.材料价格和价差调整的审核。材料价格的取定及材料价差的计算是否正确,对工程造价的影响很大,在工程预算审核中不容忽视。应该把注意力集中在:安装工程材料的规格与型号、数量是否按设计施工图规定;建筑工程材料的数量是否按定额工料分析出来的材料数量计取;材料市场价格是否符合当时的市场行情;材料预算价格是否按规定计取。建设工程复杂、施工期长,材料的价格随着市场供求情况而波动较大时,审核人员应认真审核工程预结算中材料市场的取定是否按施工阶段或进料综合加权平均计算。
4.审核造价中的取费。审核时施工企业首先提供有关部门核发的工程类别和施工资质等级证书,以确认工程竣工决算收费的正确性。主要从把握工程项目的四要素入手:一是审查施工合同;二是应注意掌握建筑市场的价格行情,了解建筑的结构类型和建设特点,掌握一定区域内同一时期的平均造价指标情况;三是在计取各项费用时所确定的基数是否符合地方文件规定,取费系数是否与工程类别或施工企业资质一致,费用内容有无重复计算。四是看设计是否变更,设计变更费用的计算是否符合要求。
5.工程合同的审查。工程合同的审查在结算审查中尤为重要,评审人员应认真阅读,熟悉工程合同,若发现合同开口或有漏洞,应和建设单位与施工单位认真研究,明确结算要求。
二、工程造价的审核方法
由于建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产消费过程,具有多次性计价的特点。因此采用合理的审核方法不仅能达到事半功倍的效果,而且将直接关系到审查的质量和速度。主要审核方法有以下几种:
1.全面审核法。全面审核法就是按照施工图的要求,结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等,全面审核工程数量、定额单价以及费用计算。这种方法实际上与编制施工图预算的方法和过程基本相同。这种方法常常适用于初学者审核的施工图预算、投资不多的项目、工程内容比较简单的项目、建设单位审核施工单位的预算等。其优点是:全面和细致,审查质量高,效果好;缺点是:工作量大,时间较长,存在重复劳动。
2.重点审核法。重点审核法就是抓住工程预结算中的重点进行审核的方法。这种方法类同于全面审核法,其与全面审核法之区别仅是审核范围不同而已。该方法是有侧重的,一般选择工程量大而且费用较高的分项工程的工程量作为审核重点。高层结构还应注意内外装饰工程的工程量审核。而一些附属项目、零星项目,往往忽略不计。其次重点核实与上述工程量相对应的定额单价,尤其重点审核定额子目容易混淆的单价。另外对费用的计取、材差的价也应仔细核实。其优点是工作量相对减少,效果较佳。
3.对比审核法。在同一地区,如果单位工程的用途、结构和建筑标准都一样,其工程造价应该基本相似。因此在总结分析预结算资料的基础上,找出同类工程造价及工料消耗的规律性,整理出用途不同、结构形式不同、地区不同的工程的单方造价指标、工料消耗指标。然后,根据这些指标对审核对象进行分析对比,从中找出不符合投资规律的分部分项工程,针对这些子目进行重点计算,找出其差异较大的原因的审核方法。常用的分析方法包括单方造价指标法、分部工程比例、专业投资比例和工料消耗指标。
4.分组计算审查法。就是把预结算中有关项目划分若干组,利用同组中一个数据审查分项工程量的一种方法。采用这种方法,首先把若干分部分项工程,按相邻且有一定内在联系的项目进行编组。利用同组中分项工程间具有相同或相近计算基数的关系,审查一个分项工程数量,就能判断同组中其他几个分项工程量的准确程度。其最大优点是审查速度快,工作量小。
5.筛选法。筛选法是统筹法的一种,通过找出分部分项工程在每单位建筑面积上的工程量、价格、用工的基本数值,归纳为工程量、价格、用工三个单方基本值表,当所审查的预算的建筑标准与基本值所适用的标准不同,就要对其进行调整。其优点是简单易懂,便于掌握,审查速度快,发现问题快。但解决差错问题尚须继续审查。
综上所述,建设工程预结算的审核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作。因此需要我们在工作中不断学习、总结和提高。
篇9:全面质量管理培训心得
通过这次深圳研发质量管理培训,了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践,学习了结构化的产品开发流程体系,重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾在HW公司多年从事流程引导,对新产品开发流程的讲解使我对IPD中岗位、角色,如PAC(产品决策委员会)、PMT(项目管理团队)、PDT(产品开发团队)、PQA(产品质量保证)等有了更深的认识。参加这次培训的人员来自五家公司,主要是技术总监、项目管理部和质量保证部负责人,公司也都是中小企业,只有我们公司拥有实施IPD经历和研发管理信息平台,加上目前正在实施的系统工程(硬件可靠性、失效分析、物料认证),说明我们公司具有成长为中型企业的潜力,只是感觉公司之前对IPD流程的理解和贯彻落实的力度还不够。
研发质量管理贯穿于产品开发的全流程,包括研发质量管理组织建立、研发质量策划、研发质量控制(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量改进。而技术评审穿插于产品概念、计划、开发、验证与发布各阶段之间,目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节,以往有些流于形式,主要原因是没有将技术评审分层分级进行。我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及PDT多部门的横向产品级评审混为一团,所以有人对跟自己无关的事讨论占用大家时间有意见,甚至有时不参加会议。只有分级评审才是解决问题的根源,项目组在进行产品级评审之前必须先进行研发组内模块级评审,并做好必要记录和有关问题解决办法,模块级评审可以邀请其他技术部门高手参加,技术专家提供意见但不承担责任,可以不签字或者签字注明“特邀”,以便明确责任。产品级评审主要针对PDT各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题,如果模块级评审进行充分,产品级评审过程的时间就会降下来。建议由QA组织产品级评审,并对项目组的模块级评审记录和准备提交产品级评审内容进行检查,通过后方能进行产品级评审,同时维持会场秩序,避免陷入细节,避免把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论,提醒PDT中各部门代表真正代表其部门发言。考虑到QA人员数量和技术水平有限,模块级评审尽量参加,产品级评审则必须参加。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。
技术评审最后谁来拍板呢?项目经理、产品经理、还是产品总监?我跟培训老师特别交流过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持,处在产品开发的两头把关。这对产品经理的要求很高,往往对多个项目提供支持,开会、出差较多。产品总监更是事务众多,评审会时常无法参加,对项目的了解项目经理则更为全面。培训师建议:产品总监授权项目经理综合PDT成员意见,对技术评审最后拍板。我也认为项目经理具备这个能力。
需求评审非常重要,它对设计、开发影响最大,变更也是最多的,如何控制好变更,尽量减少变更?最好办法是一开始就尽量把事情做充分。需求评审时召集PDT成员代表自己部门提出需求,如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可服务性需求等等,我们的PDT成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己的发言权,他们对项目的了解也是皮毛,产品需求里自然也很少体现这方面的内容。有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋,市场部是中场发动机,负责整合资源、策划和组织进攻,我们正缺乏一个强有力的中场,培养产品经理的市场意识和建设产品经理后备队伍是关键。
研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计,据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或项目进行正式的质量审计和记录,即使产品在市场上出现较大问题。适时启动项目质量审计工作,对发现的问题分清是态度、能力还是流程问题。如果是能力不足造成,应该给机会再提高;如果是流程问题,则改进流程;如果是态度问题,培训师建议格杀勿论。有人反问:现在不是提倡人性化管理么?培训师的一句话使大家都陷入了沉默:我们常常把人情化和人性化混淆了,容忍不端正的态度就是打击所有人的积极性!
这次培训还提到很多我关心的内容,包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中项目成员绩效考核等,但目前我们公司研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位,我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员展开分析,力争做到评审分层分级进行,提高与会人员时间的有效性。
篇10:2024年全面预算管理学习心得
通过这次的《高效管理者的能力提升》培训学习也促使我不停对照自身岗位工作,思考如何更有效地开展本职工作,提高工作效率,特别是关于时间管理,更是受到很大启发,感触颇深。
从自身现况出发,在工作中,也时常存在加班现象,有时会把这归咎于突发事件或任务量大。实际上,通过学习时间管理,了解到时间的特性,知道了这些现象其实只有一个共同的原因,那就是没有有效地利用时间,换句话说也就是,没有正确地选择该做什么事。
时间不能存、不能转嫁、供给毫无弹性,更无法失而复得。世界上没有绝对的公平,要说有的话那就是时间,时间对于每个人都是公平的,但也是有限的。“要事第一、抓少数的关键”。告诉我们时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外,另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控,而是降低变动性,透过事先的规划,做为一种提醒与指引。
以后的工作中我会做到以下几点:
第一,踏实工作,认真做事。在工作中,首先我们要在自己的岗位上踏踏实实做事,认认真真去学习,在工作中以身作则,起到一个表率作用。
第二,工作学习化,学习工作化。不管是在现在工作中,还是在以后的职业生涯中,我们都要带着一颗学习的心去追求知识,知识是永无止境的,学习是为了工作而打下夯实的基础,工作能积累更多的社会经验,把自己变得更强大,所以我们要把学习带到我们的工作和生活中去。
第三,不断总结,不断进步。我们在工作中遇到的问题或者是好的方面,我们都要把它总结出来,把它记录在自己的工作本上,把它当作为学习的老师,指导我们以后的工作。只有不断在学习和工作中总结经验,总结自己的工作方式,才能把自己的工作做得更好。
篇11:2024年全面预算管理学习心得
推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算的必要性
迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
三、对全面预算管理认识不到位
企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化
预算编制是集团企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便,只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算,不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
事实上,预算管理的最直接目的有三个:一是充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此,按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法,而不能将预算编制方法模式化,更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
五、全面预算松弛
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致,会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中,目标不一致主要体现在预算的执行过程,表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中,目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外,信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中,信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有,这种不对称表现在预算编制过程中,下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下,下级凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。
六、缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际,没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
七、全面预算管理的控制和考评机制不健全
目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度,缺乏严格有效的监督机制,执行的随意性很大,在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上,预算作为一个系统的过程,对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视,忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
八、完善集团全面预算管理
针对集团在预算管理中存在的问题,为加强集团全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进措施:
(一)建立编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质,要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念,真正形成面向市场,以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次,要“以人为本,关注预算道德”,以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行,集团高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标。
(二)确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程,是战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,集团高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此,企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种,外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际。通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障。
(三)采用联合确定基数法解决预算松弛问题
人是全面预算的制定者,全面预算信息的使用者,全面预算的执行者,也是全面预算制度的被考核者。因此,全面预算管理工作应贯彻“以人为本,关注预算道德”的理念,从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然,解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”,即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序,使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出,使自报数刚好等于实际数,才能获得最高业绩奖励。从实践上看,联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效,在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。
(四)构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:董事会、下属预算管理层和预算直接人,三者各司其职,共同完成全面预算管理工作。其中,董事会是预算的审批机构;下属预算管理层是全面预算管理的决策机构,负责根据集团发展战略的要求,审查批准整个集团的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算直接人是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案,并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本企业预算方案,并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推,直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。
(五)改进业绩评价制度,建立全面考核指标体系
企业根据预算标准进行业绩评价时,必须做到:(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果,以此类指标考核下级,才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的,一方面进行信息反馈,纠正偏离目标的行为;另一方面,对预算执行者进行奖惩,引导预算执行者的行为。所以,对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系,对于涉及几个部门的预算差异,应分清原因,以协调为主,避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看,实现预算目标本身不是目的,预算仅是企业达到总体目标的手段,预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心,实际成本低于预算通常是有利差异,但对无限制费用中心,实际成本低于预算未必有利。鉴于此,一旦确定了预算标准,就没有必要再向下级施加压力,要求有利的预算差异,更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外,当前预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩。因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心。因此,全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面,也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述,全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入,平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化,我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
篇12:预算管理培训心得体会
通过对《现代企业管理学》的学习,了解到管理学是一门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。
管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型:技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人们掌握了系统化的科学的管理知识,就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
同时我们认识到,这是一门不精确的科学,管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人,解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同,组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事,随机应变。管理要达到预期的目的,就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变.管理不仅是一种知识,也是一种实践;不仅是一门科学,也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。综上所述,半个学期的管理学带给我很多心得体会,我也将会应用于今后的实践中,希望能够取得更多的收获。
篇13:2024年全面预算管理学习心得
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发,我们应在工作中坚持以质量为中心,科学的进行管理。结合 GMP 努力做好本职工作,更应在工作中及时发现问题,分析原因,解决问题,使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题,解决问题,以 PDCA 循环方法为指导,使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言,对于成品库的管理,应从成品的在库管理去抓,解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理,严格按照打包机操作规范执行,降低打包带的损耗,利用科学的 QC 方法去分析,如何能将库耗降到最低程度,从而降低质量成本,为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理,我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手,加强质量管理。在收发料过程中,应严格按照 GMP 中的管理规范执行,做到数量、品种、质量无误,保证投料量无误,保证生产出合格的产品。
因此,我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识,从实际工作出发,不断改进并提高质量水平,使产品的合格率提高,降低质量成本,使企业得到质量效益。
篇14:2024年全面预算管理学习心得
7月27日上午,集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。 通过参加全面预算管理体系视频培训会议,受益良多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程,预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制,确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
篇15:2024年全面预算管理学习心得
7S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约七个部分,主要功能是为企业解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全、节约等问题。成功的导入7S,可以改善和提高企业形象,促进工作效率提高,降低生产成本,切实保障安全,是一件可以提高社会效益和经济效益的大好事。
一是:7S也体现了“规范化”或“文件化”的因素,我认为7S带来的不仅仅是创新,更多的是变化,一个企业形象的好坏关系着企业的声誉,一流的人才和设备也要有一流的环境才能真正成为一流企业才能真正生产出一流的产品。企业形象的提高有利于减少“公关成本”,同时有利于树立长期稳定的“品牌效应”,有利于企业的长远发展。推行7S管理模式,使分公司各部门、中心、厂对各种物品都要摆放整齐,地面干净,标识清楚明朗,现场一目了然,卫生不留死角,从而激发员工高昂的士气和责任感,对员工来说无疑又会增强他们的自豪感,荣誉感以及随之而来的对企业的忠诚度,塑造企业良好形象,形成一种优良的企业文化。
二是:7S带来的更是员工内在素养的升华,企业的发展关健在人,员工的素质决定着的层次,决定着企业可持续性发展的能力。比如语言有礼貌,举止讲文明,着装要整洁,工作主动,热情是全员内在素质的深化和升华。个人良好的习惯会使我们终身受益,员工们良好素养也会促进我们企业的健康发展。
此次公司推行7S管理活动标志着修理分公司开始了“建设、管理、效益”的新征程。相信经过7S精益管理继续推进,我们携起手来,一路前行,一路阳光!
通过参加培训学习,我认为7S的素养是整个7S活动的核心和精髓。和我们平时要求的管理规定、行为规范密不可分。努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,培养主动积极的精神。素养是7S活动的核心,没有人员素质的提高,各项活动就不能开展,就是开展了也坚持不了,通过7S管理培训学习,我深刻地认识到,必须努力提高自身素养,规范自身行为,在平时的工作中,提高文明标准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯,达到7S管理要求。
“历览前贤国与家成由勤俭败由奢”。节约是对整个7S管理过程的补充和指导。在我国由于资源相对不足,更应该在企业中秉持勤俭节约的原则,以主人的心态对待企业的资源。实施7S管理,不是短期行为,更不能沾沾自喜,要不断总结,不断查找不足,循序渐进,这样,才能达到预期目标。
通过对7S管理的学习培训,同时也使我对7S管理有了一个清晰系统的认识,增加了开展工作的信心,我相信通过我们全体员工的努力,定会看到一个整洁有序、高效崭新的公司。
篇16:预算员培训心得体会
从大学毕业3年了,在这3年里,我一直做得都是文员之类的工作,在公司里面也很难得到发展,经过朋友的介绍来到重庆市职工职业培训学校参加土建预算员培训,但对于预算员这个职业我以前从来都没有接触过,对于要学习的东西即好奇又担心,好奇预算员是做什么的,担心自己学不会、听不懂怎么办,抱着忐忑的心情来到学校上课。
第一堂课是建筑力学课程,在上学的时候我们有过这门课程,老师讲的课也比较容易懂,对于听不懂的同学,老师也是耐心的讲解。在课间的时候也听前面学习过的同学讲,学校老师讲课很好,很容易听懂,只要每次上课认真听讲,很容易理解,我之前的担心也完全没有了。接下来的时间里,我学习了预算的建筑工程概预算的分类及预算员的工作内容,工程造价的基本概念、构成、特点,建筑工程的定额概念、特性及分类,还有施工定额,劳动定额、材料定额等。另外还学习了施工基础、建筑测量、结构识图、建筑材料等课程的知识,让我对建筑有了一定的了解,也并没有自己想象中那么难理解,可能是老师们讲得好,让我学起来比较容易。
到现在为止我已经上了半个月的课了,这次的培训让我对建筑有了基本的感知与认识,真是受益匪浅,增进了不少知识,更重要的是让我对自己有了新的奋斗目标,希望从零开始自己新的征程。希望学校越办越好,希望从重庆市职工职业培训学校走出去的学生都能找到自己理想的工作。
篇17:2024年全面预算管理学习心得
全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算的必要性
迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
三、对全面预算管理认识不到位
企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务
部门控制资金支出的计划和措施。事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化
预算编制是集团企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便,只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算,不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
事实上,预算管理的最直接目的有三个:一是充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此,
按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法,而不能将预算编制方法模式化,更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
五、全面预算松弛
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致,会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中,目标不一致主要体现在预算的执行过程,表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中,目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外,信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中,信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有,这种不对称表现在预算编制过程中,下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下,下级凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。
六、缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际,没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
七、全面预算管理的控制和考评机制不健全
目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度,缺乏严格有效的监督机制,执行的随意性很大,在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,
而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上,预算作为一个系统的过程,对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视,忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
八、完善集团全面预算管理
针对集团在预算管理中存在的问题,为加强集团全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进措施:
(一)建立编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质,要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念,真正形成面向市场,以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次,要“以人为本,关注预算道德”,以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行,集团高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标。
(二)确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程,是战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,集团高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此,企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种,外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际。通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障。
体目标而非是预算目标。从整体来看,实现预算目标本身不是目的,预算仅是企业达到总体目标的手段,预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心,实际成本低于预算通常是有利差异,但对无限制费用中心,实际成本低于预算未必有利。鉴于此,一旦确定了预算标准,就没有必要再向下级施加压力,要求有利的预算差异,更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外,当前预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩。因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心。因此,全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面,也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述,全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入,平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化,我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
篇18:预算员培训心得体会
在武汉博创职业培训学校参加武汉预算员培训已经有一段时间了,下面谈谈我的感受,建筑一直在我心中是种神圣的行业,是了不起的行业。它可以给人们带来安全、美好的感觉;可以化腐朽为神奇,可以把破旧的房屋,建造成为先进的、美观的、实用的高楼大厦,不仅贴近生活造福人类,也为我们的生活提供了各种的便利。所以建筑这个行业在我的心中一直都是神圣的。
目前的我就是在这建筑公司上班,看着我身边的同事和朋友都是在做建筑类的各种工作,他们在短短的几年时间里,在这个行业里通过自己的不懈努力营造、知识的积累,做出了辉煌的成绩。在同事们的建议下,我也准备参加武汉工程预算培训,但是要怎样入门成了我的难题,打天,我的一个朋友知道我要学做工程预算,便介绍我到“武汉市十佳培训学校”武汉预算员培训学校-武汉博创职业培训学校去学习,于是我赶紧打了一个电话咨询,咨询人员很细心地讲解。当天下午,我就带上证件,参加了武汉预算员培训班。回家之后,朋友听我一说,觉得我的动作也太快了,我笑了笑说:“不快一点学习,怎么对得起这个行业和你们呢!”
当我坐在学校的教室的时候,看到好多同学都在那里听课,我听第一节课是由何老师主讲的“识图构造”,我听得很认真,慢慢的吸收了解这份知识。听完第一次课,在回家的时候,我和刚认识的新同学说:“看来我的选择是对的,学校课讲的很好,好多同学都在那里学习”。那位同学说:“我也是和你同感,看来我们下次得早点来,争取抢到前面的位置。”
后来又学习了由唐老师主讲的“预算”、何老师主讲的“建筑力学”、“建筑材料”、“建筑基础”、“建筑识图”等等。虽然刚刚进入行业,有些听不懂,有些陌生我还是很努力。看见同学们都很认真,我也不想落后,记笔记、不了解的地方就问同学、老师。平时没事的时候,同学们都是在一起谈学习了以后的感想及今后的打算,每一个人都对自己的未来充满了希望。老师告诉我们要注重每一个细点、每一条细线、每一个细节。只有做到好的工程质量、合格的产品,才能做一个合格的建筑人。
武汉博创职业培训学校,在这里,我要说,非常感谢你给我们创造这么好的学习机会,提供专业的培训,让我知道预算员在建筑行业中占有多久重要和位置,预算员岗位职责有多么重要。也让我知道了我今后的路该怎么走,找到了以后前进的目标。我相信通过在学校的学习,当我从事这份工作的时候,会是一名出色的预算员。
最后,祝愿武汉博创职业培训学校,能够越办越好,为社会培养更多的优秀建筑人才,成为武汉建筑培训的领头羊。
篇19:全面质量管理培训心得
6月27—28日,我有幸参加了由仁尚教育组织的《全面质量管理》培训课程,陈老师深入浅出、理论联系实际的授课方法,让我受益匪浅,学到了很多质量管理方面的知识。同时,对全面质量管理有了进一步的了解。
通过本次培训,让我更加坚定的意识到产品质量的重要性。质量是企业的生命力,质量控制和质量提升是企业的原动力,没有质量就没有生存的机会。去年下半年以来,中国实体经济形势越来越严峻,集团公司轮胎销售遇到了前所未有的困难,各分支机构开工率普遍不足。在这种非常困难的形势下,必须通过提升产品质量,提高产品的综合竞争力,才能赢得市场,才能在市场保持一定的占有率。从我们公司来讲,炼胶是整个轮胎制造工序中最最重要的一个工序,如何炼好胶、如何把好第一道关,是我们所有炼胶人的首要任务。我们所有炼胶人,必须提高质量意识,加强现场管理,给轮胎工序提供合格的混炼胶,为提高轮胎质量提供强有力的保障。
全面质量管理,顾名思义,就是全方位、全过程、全员参与的一个质量管理方法。全面质量管理是以组织质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这就要求我们所有管理人员,要从人、机、料、法、环全方位去发现问题、分析问题、解决问题。同时,要带动所有员工参与到质量管理中来,不断提高员工的质量意识,这样我们的产品质量才有希望。
通过本次培训,虽然学到了很多质量管理知识,但关键是把理论知识有效的运用到实践工作中去。通过实际工作,找出存在的不足和差距,循序渐进、不断改进。只有这样,我们的工作才会有成效,也相信公司的质量管理会有大的提升。
篇20:2024年全面预算管理学习心得
一、工程概况:
利用自治区专项资金工程已于20xx施,一次性衬砌渠道23km,大大改善了三湖河干渠的工程条件。尾留的四闸至分水闸段落成为三湖河干渠唯一的险工段,该段落总长度为10.4km。该段落存在的主要问题是弯道较多且渠堤高低起伏不平,多处安全超高不够。20xx局、所两级强烈申请,总局同意将该段落渠堤进行整治。该工程项目主要包括三湖河干渠四闸~分水闸渠段渠道整治工程;三湖所管理房新建工程;新建节制闸测流桥新建工程;一闸、二闸、三闸测流桥维修工程。该项工程总投资为 元。
二、施工总布置、总进度和完成主要工程量:
1、施工组织机构为了抓好该项工程的施工工作,公司精选了施工过类似工程,经验丰富,善管理,责任心强的高级管理技术人员组建成施工项目经理部。项目经理部实行项目经理负责制,对施工项目统一管理,在质量、进度方面统一监控,社会关系统一协调,后勤供应统一保障。在保证工程质量和进度的前提下,充分体现公司效益,力争质、效双赢。
项目经理部组成人员如下:
各机构职能如下:
安全生产及质检试验组:负责工程各项技术指标以及整个工程项目的质量监督检查和负责整个工程现场安全检查工作。
工程技术组:负责整个工程技术工作。
财务核算组:负责财务管理,保证工程所需资金;负责本工程的成本核算、经济分析和工程结算。
后勤物资组:负责施工现场材料采购供应和施工人员生活服务工作。
2、施工总平面布置
1)施工平面布置遵循因地制宜、因材制宜、有利生产、方便生活、易于管理、安全可靠、经济合理的原则。
2)施工平面布置宜根据施工需要随施工进度分步形成,满足各段落施工需要,前后衔接。
3)施工平面布置应紧凑合理,节约用地、尽量少占耕地。
3、施工总进度
施工总进度为20xx年5月10日开始—20xx年6月10日,历时30天。
4、完成主要工程量
1)渠堤整治土方m3 ;
2)管理房新建m2(二层);
3)测流桥新建1座;
4)测流桥改建3座。
四、文明施工与安全生产
为了保证工程在安全文明环境中施工,项目部制定了严明的组织纪律和各项规章制度,经常性地召开教育活动,整个工期没有发生任何治安事件和大小伤亡事故。
1.文明施工
各施工项目平面布置合理,施工现场整洁有序,物料堆放整齐,安全标志明显,劳动纪律严明。
施工作业规范化、标准化、制度化,凡事均有章可循,有人负责,有人监督,有据可查。
施工环境较好,道路平整畅通,行车时尘土飞扬情况得到控制,作业时水泥粉尘机械噪声都控制在最低限度之内。
2.安全生产
健全安全生产监督网络,按项目部、工程组、班组三级设立安全员,由项目经理、技术质量安全负责人组成安全文明施工领导小组,项目经理为第一负责人。
组织进场人员认真学习建筑法及关于建筑施工安全管理有关法律法规,进行安全生产教育,搞好岗前技术培训。
施工前进行安全技术交底,特种作业人员持证上岗,从事危险作业职工办理意外伤害保险。
施工过程中落实安全措施计划,配备必要的安全保护及安全措施,严格按照操作规范施工,坚决杜绝违章作业,安全人员经常到现场做安全检查。
五、主要施工方法
开工后项目全体技术人员、专职质检人员、专职试验员、各班组长,熟悉图纸、编制施工组织设计和施工总进度计划并进行技术交底。
根据图纸和发包人或监理工程师提供的设计基本资料和测量标志,进行现场引测高程,建立施工控制网,对临时工程布置范围样线实行同精度控制,确保临时工程布置方便施工,不影响主体工程施工,确保主体工程的测量、放线精度。
1、土方工程
本工程土方工程主要是四闸~分水闸渠堤整治。土方工程施工前会同监理人进行工程量计量的测量资料复核检查。渠道土方工程以机械施工为主,1m3液压反铲挖掘机挖土,推土机清理场地、平土,拖拉机牵引羊脚碾压实,人工铲坡垫平。
2、砼工程
砼工程主要用于管理房的构造柱、圈梁和现浇砼楼板等部位。
(1)模板
模板的制作与安装应满足施工图纸要求的建筑物结构外形,模板结构应有足够的强度、刚度和密封性。
(2)材料
1) 水泥
水泥应符合国家和行业的现行标准,每批均要附有出厂合格证,并按规定取样进行质量检验。袋装水泥不得超过3个月,散装水泥不得超过6个月。本工程要求采用普通硅酸盐水泥。
2) 骨料
骨料应符合规范规定,级配由试验确定并经监理人同意。所有运至施工现场的骨料按品种、产地不同分类堆放,每500m3检验一次,自检合格,经监理人抽检合格并签字确认后在使用。
3) 配合比、取样试验
各种不同类型结构物的砼配合比通过试验选定,其试验方法应按SD105-82有关规定执行,并在实验前3天报告监理人审批。施工中若要改变,须重新得到监理人批准。在砼浇注过程中,在出口机器和浇注现场进行砼取样试验。
4) 普通砼
砼浇注前要清除基面上的杂物、泥土及松动岩石均冲洗干净并排干积水,通知监理人检验合格后再进行浇注,浇注中合同监理工程师对砼工程建筑物测量放样成果进行检查验收。注意按施工图纸所示预埋各种埋设件。浇注后,覆盖麻袋、掂编织袋进行洒不养护。