员工劳动竞赛方案(实用20篇)

为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

一、绩效工资分配的基本原则

1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则;

2、公开、公平、公正的原则;

3、定期考核，按月分配的原则。

二、绩效考核内容

1、月度考核

本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

2、年度考核

本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值_70%+能力指标考核得分_15%+态度指标考核得分_15%;

部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

三月度绩效工资发放

员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

员工月度绩效工资=月绩效工资基数_个人绩效系数_月考评系数

本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

四、考评程序

一、组织考核

1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。

二、绩效反馈面谈

次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。

五、其他规定

1、请假者扣2分/天，连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天)，不享受当月绩效工资;

2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

满足企业经营需要的角度讲，企业员工培训大致有四个方面的目的:

1、长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动;

2、年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动;

3、是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动;

4、个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其最重要的一步:需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。

a、对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

b、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

c、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

d、 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤:

第二步:分析数据，总结差距和根源-也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距;明确差距的根源及解决方法;明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

第三步:明确方案涉及的培训项目;评估现有的培训资源;人手、资金、课目、师资等;确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点。

需要考虑到: 由企业内部资深员工作为培训导师开展企业内训是最省钱的方法，其针对性也非常强，但存在不能引入新思维新观念，新技巧，员工间太熟悉，学习激情调动不易等毛病.如果邀请外部专业培训机构来培训，在费用成本上将加大，而培训机构师资的质量，效果监控上难度相对加大.如何选择专业的培训机构及考查师资力量将成为重点.

第四步:培训计划的沟通与确认，这要求做好培训报告。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。

良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

一、考核目的：

通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。

二、考核周期

月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。

期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。

三、主要考核指标

对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

四、考核结果使用

1、月度考核结果

以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核

2、期末考核结果

期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。

五、考核申诉

食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。

六：白音敖包寄宿制学校食堂人员绩效考评领导小组：

组长：

成员：

新员工入职培训引导方案

【课程背景】：

新员工入职培训引导是一种最常用的人力资源开发方法，但普遍存在的情况是太多企业不能保证这些方案具有较高的质量和效度，存在着这样或那样的缺欠。理想的员工入职培训引导方案应该能够向新员工提供他们需要的信息，帮助他们尽快适应组织。另外，入职培训引导是一段很有利的时期：通过这段时间，可以减轻新员工的焦虑，强化组织的价值观，并且激励新员工去做好他们的新工作。然而，很多组织并没有利用这些机会获得上述好处。

【课程简介】：

新员工在进入组织时，面临着许多挑战。他们要学会对于他们有效地进行工作所必需的技能和行为，同时，他们还要知道组织和工作团队的规范和期望。有一个重要的概念叫“组织社会化”，是指圈外人怎样转化为得到认可的和有效率的圈内人(文章转贴自实用工作文档栏目) 。成功的社会化能够产生对新员工和组织都很重要的结果，包括职位的满意度、工作绩效和流动率。如果组织运用好各种策略来让新员工融入组织，这些策略都会对新员工的态度和行为产生影响。然而，并非所有的新员工都会回应组织的这种努力，可大部分新员工也会在采取行动之前积极收集信息，运用各种战略和不同的信息资源，来学习有关组织和组织期望他们扮演的角色的各个方面。

本课程在帮助新员工转化有效率和获得接受的圈内人的两种方法是：现实工作预览和员工入职引导。

【课程特点】：

职业化：这是一套标准的职业化入职引导与培训方案

操作性：企业可依次标准建立属于自己企业的入职培训流程

实用性：实用价值强，弥补了普通企业关于员工入职、培训的缺失

工具性：流程中标准的表格植入是入职培训中必不可少的工具

享受性：听完这个入职、引导、培训过程，如同享受了一次星级服务的温暖

【课程收益】：

描述组织如何让新员工成为圈内人即“社会化”的内容、成果和过程

陈述新员工进入组织面临的挑战，以及帮助他们获得成功的因素

描述新员工预览现实工作的方法，并解释这种方法能够为组织和新员工带来什么利益

定义并解释员工入职引导的目标

确定有效的员工入职引导方案所具备的特点

学习有关设计、实施和评价有效的员工入职引导方案的关键要素

【课程对象】：

新入职员工、调岗员工、轮岗员工、人力资源部、中高管理者

【课程时间】：

1天，6小时

【课程大纲】：

一、 引言

1. 研讨：《你是否曾经……》

² 故事：曹操与刘备的“入职引导”

2. 新员工入职面临的问题——政策解决的问题

3. 新员工入职引导四大原则——“您”的引导很重要

二、 社会化：成为圈内人的过程

1. 社会化的基本概念

² 职位说明书与“角色”：个人如何做才能适应组织的要求

² 角色沟通与角色定位：个人、同事、直接主管、高层管理者对同一角色有不同的看法

² 群体规范：圈内人共同赞同的行为

² 期望：对可能的行为、感受、规定和态度的信赖感

ø “期望”影响满意度、绩效、认同感、流失率

ø 不切实际的过高期望

ø 新员工检验期望

2. 社会化的内容

² 基础培训

² 有关组织的培训

² 工作团队功能的培训

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新员工入职培训方案如何制定

为了满足公司发展需要，打造一支高素质、高效率、高执行力团队;使公司在激烈的市场竞争中有较强的生命力和竞争能力，每家公司都会精心制定相关的新员工培训方案。那么一份优秀的新员工培训方案改怎么制定呢?请看拓展训练栏目的小编为您准备的参考资料吧。

新员工培训计划的设计方案制定策略

新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从10个方面入手。

员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须 “以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。

一、分析培训需求——方案设计的前提

培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定新员工培训计划diyifanwen.com的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：

1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。

2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。

3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。

二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标

培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能等。

三、遵循培训原则

培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划;培养过程严格管理，严格考核。

四、明确培训方案的适用对象

如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。

五、设定合理的培训时间

一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。

六、选定合适的培训责任部门

职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心;在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。

七、设计培训内容

一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

八、选择合适的培训方式

培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。

九、准备好相关的培训支持资源

培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。

十、评估培训效果

企业在实施新员工培训计划后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：

1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受;

2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度;

3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;

4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。

企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。

【附】

新员工入职培训方案范本

课程主题：新员工入职培训

培训讲师：

培训时间：1-2天(根据您的需要调整)

培训地点：客户自定

培训对象：银行新员工

培训方式：

讲师讲授、案例分析、案例分享讨论、课堂联系、情景演练、使培训效果达到最好!

培训目的

方向比努力重要，选择比努力重要，确定方向比出力流汗重要。起跑的时候，要明确自己冲刺的终点在哪里。

态度比知识重要，什么样的心态就有什么样的人生。积极健康的职业态度是获得职业成功最重要的资本，也是最核心的竞争力。

能力比薪水重要，在职业生涯的初始阶段，懂得投资自己比得到更有意义。

情商比智商重要，学会做人的智慧，成为一个受同事欢迎、受上司喜欢、受企业重用的人。

团队比个人重要，一滴水只有汇入大海才会永不干涸，一个人只有融入团队才会有更大的力量，要成就自我，离不开强大团队的支持。

第一比第二重要，职场竞争限残酷，只承认第一，不记得第二。机会就一次，做到最好，争取第一才是成功。

课程背景

新员工入职培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个且有所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。

但是，很少会有公司会告诉新员工在公司中最应该注意的是什么。新员工的家长或朋友多半会告诉自己的孩子要少说话，多做事，好好表现等。但是这些忠告，对新员工来说并非最为重要。对企业新员工该怎么做，以及如何做，确实需要有人指导一下。

课程内容：

课程导入——银行入职培训指导

案例分析

第一讲：新员工必备的职业意识

1、顾客至上意识——没有客户，就没有公司

2、强化交货期限意识——不允许“超过交货期限”

3、协调意识——作为组织的一员应具备的思考方式及行动

4、确立目标的意识——“我尽最大努力”的态度是不行的

5、改革意识——没有最好，只有更好

6、成本意识——节省经费就是增加利润

7、品质意识——工作做到何种程度才算到位

第二讲：新员工团队执行力训练：(配合情景模拟互动讲授)

1、建立个人执行力意识

2、帮助组织建立执行体系(情景互动：链条传递)

第三讲：新员工的工作观

1、工作：成功之路的起点

2、忠诚：卓越一生的基础

3、逆境：唤醒心中的巨人

4、信念：铸造生命的奇迹

5、目标：奔向人生的彼岸

第四讲：新员工的人生银行

1、人际银行

2、财富银行

3、知识银行

4、找到不足与充实的方法

5、确定自己的阶段性目标

6、了解理想与现实的差距

第五讲：新员工职业形象的建立

1、第一印象的重要性

2、第一印象的决定因素

3、您的第一印象告诉别人什么

4、商务礼仪与仪容仪表

5、穿着与职业相符的服装

6、女士职业服饰的种类及选择

7、男士职业服饰的种类及选择

第六讲：新员工工作态度培训

1、心态决定状态

2、北大毕业等于零?

3、职业心态

4、积极心态

5、阳光心态

6、新人心态

第七讲：新员工人际关系培训

1、人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

2、人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

3、人际关系法则三：引发他人心中的渴望

4、人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感

5、人际关系法则五：经常微笑

6、人际关系法则六：记得别人的名字

7、人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

8、人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话

9、人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

第八讲：新员工有效沟通培训

1、音像资料讨论：问题出在哪

2、什么是有效沟通

3、对上沟通

如何领会上级指示

如何对上汇报

4、平级沟通

平级沟通的五步骤

5、高效沟通的关键：心态

第九讲：新员工职业生涯培训

1、你认为你每天是在干什么?

2、金融危机下严峻的就业形势剖析

3、银行喜欢什么样的职员

4、被辞退的大学生的案例

5、细节决定成败流程决定生死

6、员工职业发展的基本模式

7、制定发展道路

第十讲、新员工入职培训之感恩的心

1、感动就在身边的故事

2、生命的转折点

3、从小到大历程：过去—现在—未来

4、先做好该做的事再做想做的事

5、男孩和苹果树

6、一生时间知多少

7、他们真的老了

8、"我感觉要说的是"

第十一讲、新员工入职培训效果测试(请将试题用B5型纸复印，人手一份，进行效果检测)

银行入职培训效果测试题及参考答案

第十二讲、新员工赢在职场的六大超越

1、自信——精神超越

2、速度——起点超越

3、勤奋——时间超越

4、担当——问题超越

5、学习——标杆超越

6、创新——方法超越

第十三讲、新员工职业成功的多一盎司定律

1、结果总是多一点

2、效率总是快一点

3、质量总是好一点

4、成本总是省一点

第十四讲、银行新员工HAPPY(快乐)工作

1、HelpfulOTUhelpful乐于助人

2、AskOTTell征询而不是告诉

3、PositiveOTegative积极主动

4、PoliteOTAbrupt谦逊有礼

6、YouOTUs以客为尊*(内部客户与外部客户)

第十五讲、银行新员工创新思维培训

体验活动：驿站传书

讨论：

—市场竞争与压力

—创新技能与组织命运

第十六讲、新员工客户关系管理培训

1、客户在银行员工眼中应有的地位

2、与国际领先银行客户关系相比的差距

3、现代商业银行新服务理念

4、战略客户关系管理的卓越思路

5、如何当好客户经理

6、客户经理必须提高的六大素质

7、通过“加减乘除”提升营销成功“指数”

8、让客户成为伙伴与客户共创成功

9、现代商业银行客户经理素质

10、银行进行战略客户关系的基本策略

第十七讲、银行入职培训之从口头到行动

学习回顾

行动计划制定

管理层致辞

第十八讲、新员工入职培训总结

一、活动主题

我为公司，公司为我

二、活动对象

公司全员，重点是中层以上领导干部

三、活动时间

3月1日——8月1日，分四个阶段：3月1日——4月1日，为宣传学习、统一思想阶段;4月1日——6月1日，为撰写读书笔记心得体会文章，提交公司网上交流阶段;6月1日——7月1日，为报告、表彰阶段;7月1日——8月1日，为编撰印制主题读书活动心得汇编阶段。

四、活动内容

1.召开“我为公司 公司为我”主题座谈会。本着为员工搭建一个“读书、感悟、交流”的互动平台，让员工以各种形式表达自己的读书见解，促进员工相互学习，从而更好地强化员工之间的沟通与交流的原则，各单位党组织负责人要组织本单位全员在第一阶段就本次活动至少召开一次专题座谈会，结合公司“”发展历程，看业绩也看不足、谈经验也谈教训、讲启示也讲打算，把公司近年来持之以恒进行的主题教育思想和年度读书活动的主题融贯汇通，取得统一思想、积极进取的效果。座谈会具体时间自定，要有专题“座谈会议记录”。

2.创新读书形式。组织全员学习，可利用早点名、晚交班等时机，轮流朗读重点章节，或阐述重要体会等形式进行;组织中层干部学习，重点以党委中心组学习为主要载体，采用书记讲课、读书论谈等形式开展，做到集中学习与自学相结合、精读与通读相结合、自主性学习与探究性学习相结合、学习与活动相结合、学习与实践相结合。

3.树立读书典型。各单位要认真组织读书活动，通过督促、检查、评比，及时发现和总结活动中的好典型、好方法、好经验，公司党委在活动结束前将对活动进行总结表彰，树立典型，推广先进，建立长效机制，不断将活动引向深入。

4.开展“主题读书网上展评交流”活动。每位中层干部要把“读书”学到的理论观点和教育思想用来指导、改进自身工作和各项管理工作，要结合所学内容，联系工作实际，至少撰写一篇心得体会文章。公司届时开展“读书心得体会网上展评交流”活动。

5.举办读书报告会。以庆祝建党九十周年为契机，结合公司党委开展的歌颂党的领导、歌颂祖国的巨大变化、讴歌公司在新时期的新气象、新风貌的主题活动，共同举办读书报告会。重点是谈体会，谈心得，谈启迪。所做报告要着眼建设学习型组织，和公司发展新形势下岗位成长的要求，要充分发挥中层干部主动学习，探求知识的示范带动作用。报告会采用“人人参与，择优上推”的形式选择报告人。

6.进行专项表彰奖励。针对各个单位及个人参加读书活动情况，在第三阶段制定标准，评选“中层干部读书优秀奖”和“中层干部读书活动优秀组织奖”，并予以表彰。

7.学习心得体会汇编成册。为了持续推进公司学习型企业建设，让广大干部员工在读书中思考，在交流中前进，在持续学习中增添力量，公司将对本次主题读书活动心得体会文章编撰成册，见证活动成果。

五、成立组织

公司成立读书活动领导小组。

组长：贾恩增 汪海旺

副组长：朱钢 李会兴

成员：公司党群部门、司办、人力资源部负责人和各单位党组织负责人。

六、活动要求

1.统一思想，加强领导。本次活动是加强学习型企业创建的一项重要举措。各单位要全面领导组织，统一思想，转变作风，形成积极进取、努力学习的浓厚氛围，重点提高党员干部理论学习素养。要制定本单位读书活动方案，按期开展读书活动，收集读书笔记、评比读书心得、评选读书活动积极分子以及推荐读书报告会篇目人选等。公司党委宣传部对此项工作将采取“定期”和“不定期”相结合的方式进行督促检查。读书活动的开展情况，列为本年度项目大检查和干部年度考核时的重要内容，列为年度评先的条件之一。

2.学思结合，力求实效。各单位开展读书活动要与当前迅速落实公司“三会”精神，提素增效相结合;与深入开展“创先争优”活动相结合;与贯彻落实局党委两个《实施意见》相结合;与培育“四个一流”职工队伍相结合，着眼于推动当前公司新一轮发展部署的改革、管理新举措的全面落实，改进学习方法，提升学习指导实践的水平，“力求管用，力求有深度”，推动企业文化建设，提高公司发展质量。每位中层干部在读书的过程中，决不能泛泛地读，要明确重点的“读”，要把读书的效果体现在眼界的开阔上，理论的提高上，工作的改进上，力求解决实际问题，体现学习实效。

3.广泛参与，严格要求。公司每名员工都是活动的参与者，各单位党组织要引领和带动员工做到“人人是学习之人”，“处处是学习之所”，积极构建学习型企业、学习型党组织、学习型员工，为企业和谐发展提供精神支撑。提倡各单位中层干部在读书活动中，要率先垂范，在搞好自身读书学习的同时，要敢于面对自己的不足和差距，带着问题去读书，带着目的去学习，通过读书学习充实自己科学文化、业务知识和提高分析问题、解决问题的能力，切实组织好本单位内部交流学习心得和体会，使大家充分享受学习成果。

4.加强宣传，及时总结。通过公司网站、电视、简报或宣传栏等，开辟读书活动专栏，宣传在读书活动中表现突出的先进典型，刊登学习心得和体会进行网上展评等，全面推动活动的开展。本次活动要求各单位中层以上干部上报读书心得体会文章电子文稿。联系人：吴健 康宁;联系电话：0792—7025229;文稿发送至公司网站文件收发系统。

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

(一)中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。不妨看看员工绩效考核方案如何制定。

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的.思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入

Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2.行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责安排各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整

四、考核标准：

根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

五、考核时间及相关制度

1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20__、2500

为了加强公司的管理建设，进一步优化公司福利分配机制，为吸引和留住优秀人才，公司提供优良的福利条件，并根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，特制定本方案。

1、职责

1.1、各部门负责对本部门员工前期的福利申请和审核。

1.2、人力资源部负责员工福利、资助方案的拟定审议，对福利资助的过程及结果进行监督稽查、审核。

1.3、各相关部门负责对相关人员的福利资助记录工作。

1.4、总经理负责员工福利资助方案以及结果的审批。

2、福利

2.1、探视

2.1.1、凡在公司试用期满的员工在生病住院期间(凭住院通知书)均为探视范围之内。

2.1.2、普通员工住院期间人力资源部经理亲自探视并送慰问金200元。

2.1.3、管理人员住院期间由分管副总经理视病情送礼品。

2.1.4、因公或为公司做出特殊贡献的员工住院，都由总经理亲自探视并送慰问金500元。

2.1.5、特殊事件及突发事件由总经理另定。

2.2、体检

公司组织全体员工每年免费体检一次。

2.3、旅游

每年度被评选出的优秀员工和优秀企管可享有公司组织的免费旅游一次。

2.4、婚育及生辰

2.4.1、在公司服务的员工如在合同期内结婚，公司为其安排湖北省内两日游。公司安排人员(副总以上)出席婚礼并送礼金。礼金标准为1000元。

2.4.2、凡在公司服务满一年的员工的父母过六十大寿时公司派员祝贺并送贺卡礼品。每年重阳节、春节期间，组织高层领导探视优秀员工的父母、祖父母(年龄70岁以上)并送节日礼品。

2.4.3、每月由人力资源部统计当月过生日的员工，由人力资源部统筹安排聚餐或生日晚会，并赠送由总经理亲自签发的生日贺卡、生日礼物。

2.5、探亲报销

2.5.1、在公司服务满一年的省外员工每年可享有四次探亲双程路费报销。

2.5.2、从_年5月开始由人力资源部统一编排有计划的进行探亲，在规定的探亲假内不回家探亲的员工如继续上班，公司则按报销费用的80%进行补贴。探亲假内不回家探亲而且也未上班的，公司取消其享有探亲报销的资格，同时之后不予补探亲假。

2.6、资助

2.6.1、凡在公司职员子女入重点初中、重点高中、一类本科院校，凭录取通知书公司给予奖励。家庭困难的职员子女升学可由职员凭录取通知书、成绩单提出资助申请，经公司核实后给予一次性补贴，补贴金额由总经理办公会议研究决定。

2.6.2、在公司服务两年以上的员工亲属有创业需要，可提出创业方案、与职员亲属证明、抵押证明，证实属实可行后，由公司提供低于银行利息的有息贷款;如有符合公司未来发展方向的方案，由公司商议后以参股的方式提供创业资金。

2.6.3、凡在公司服务的员工(试用期满)如遇自然灾害，突发事件打击，由所在部门负责人会同人力资源部核实清楚后经总经理签字同意给予一定的资助，资助金额由总经理办公会议研究决定。

2.7、保险

凡是在公司服务的员工依照国家法律法规购买社保。

2.8、年休假

凡服务期满一年的员工每年可享受5天带薪年休假。

2.9、交通、通讯、住宿(外地员工)、误餐补贴

详见各项补贴实施办法。

考虑到现公司员工学车人数日益增多，公司为最大限度为员工提供应有帮助，方便日后工作的顺利开展，提高工作效率，让员工感受企业大家庭的温暖，特制定以下员工学习成长福利方案：

一、福利项目

公司将现有__车(车牌号：)提供给主管级别以上员工(含主管级别)在工作之余练习使用，并由公司现有驾驶司机陪同指导，但使用者需根据自己使用需要缴纳产生的.相应油费。

此福利具体负责人为__。

二、福利时间

公司日常工作之余时间：

1、每日12:00-13：00;

2、每日18:00以后;

3、周六、日休息时间。

三、车辆使用流程

1、使用者需提前一周向委员会递交书面申请，须注明使用者身份证号码、驾驶执照号码、车辆使用时间及使用日期;

2、委员会综合评估通过后及时安排，使用者必须按之前约定时间到达公司总部练习，如因特殊情况，需提前说明，不得无故缺勤，如事前未作约定致使公司方无法按时提供车辆和驾驶司机，公司不予处理协调;

3、使用者用车前后需及时记录行车公里数，练习完毕后及时去加油站将公司现有__车(车牌号：)油箱加满油，根据实际产生油费，及时支付，不得拖延，此外不再额外承担其他任何费用;使用者需提供相应金额的发票(车辆加油税票亦可)。

四、行车路线

__路——__路——__路——__路(原路返回)

五、注意事项

1、申请者必须持有驾驶执照后方才具备申请资格;

2、练习过程中，必须严格遵守交通法规，听从驾驶司机的指示，不得私自改变行车路线，确保人身及车辆安全;

3、使用者在使用此车辆期间，公司方不承担所有交通责任事故的一切责任;

4、车辆在使用期间出现交通事故，由交通部门确认事故责任，若是使用者责任给所使用车辆造成损害的(保险不能承担及报销的)，由使用者承担该损失;若是使用者责任给第三方造成损害的(保险不能承担及报销的)也应由使用者承担;

5、使用者不得将该车辆私自借给、租用或转让给他人;

6、未尽事宜双方另行协商解决，若产生纠纷交由公司方所在地仲裁委员会仲裁。

活动目标

1、初步理解“空集”，尝试用各种方法感知，判断“有”和“没有”，愿意用简单的语言进行讲述。

2、初步培养幼儿探索的兴趣。

活动准备

1、动画片—我要去超市

2、两个袋子(一个里面有东西，一个里面没有东西。)

3、各种食品包装盒(有的里面有东西，有的是空盒。)

活动过程

一、感知“有”和“没有”

1.出示两个袋子

(一个里面有星星、雪花片等，另一个里面是空空的。)

2、让幼儿感知“有”和“没有”

教师：看看它们有什么不一样?你怎么知道的?

二、判断“有”和“没有”

1、观看动画片：我要去超市

观看后提问：你们看到超市里有什么?

2、幼儿操作

(1)熊妈妈想开一家小超市，可是超市里一样东西也没有，怎么办呢?

(2)介绍操作要求：

在货架上的东西有吃的，有用的，还有玩具，可是有的里面有东西，有的里面是空的。

每人帮熊妈妈进一样东西，空的东西熊妈妈不要的。

(3)幼儿操作，教师观察.

幼儿是用什么方法去判断“有”和“没有”。

3、交流小结

你选的是什么?里面有东西吗?你怎么知道的?

4、再次操作

(1)鼓励幼儿去试试看，用和刚才不一样的办法再帮熊妈妈选许多货。

(2)指导

能力弱的幼儿用直接的方法感知。

能力强的幼儿各种方法判断。

教师询问个别幼儿：里面有东西吗?你是用什么办法知道的?

(3)相互介绍。

三、和熊妈妈一起开超市。

一、明确员工入职培训目的，做好新员工的需求分析。

新人来到一家”新公司“，他们最怕的不是别的，最怕被孤立、排外和圈养。所以我们在组织实施新人培训过程中，要努力打破这个障碍——陌生感。员工会强烈渴望能快速了解企业的现状、企业的发展方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能收获什么……

简单来讲，只需做好以下几步：

1、营造团结温暖和谐氛围。

从心理学任性分析来看，一个人突然来到一个陌生环境，首当其冲就是对环境和别人的不适应，所以我们要想新人能快速融入企业大家庭、部门这个团队，就必须在氛围上突出相互关心的温暖氛围。

2、上下级之间的经常性沟通。

作为HR或部门管理者，要主动关心帮助新入职员工在工作技能不娴熟、胆怯或工作成效缓慢时的工作沟通，加强对他们了解，以便更好地帮助其尽快适应工作要求和公司文化。

3、定期组织新员工与老员工之间的工作交流会。

很多公司错误的做法是，为了提升新老员工的互动，在没有任何铺垫的情况下，直接把新人引入老员工的团队中，任由其自身自灭，这种做法必然导致陌生感加剧，新人最怕的排挤性上升，加速新人的流失。

而正确的做法是，倘若新人较多时，在前期可以自成一组编队管理，选派有责任心敢于担当优秀员工或管理者领导，待逐渐新人适应了职场环境、生活环境后，再解散新人团队编入部门团队，这样新老员工之间的陌生感就不会较之前太敏感太排挤对方的可能性降低，有利于团队整体管理和新人留存。

4、鼓励新人多提问、多发言，运用头脑风暴和民主研讨的培训教学模式。

很多企业在培训新人时，大多数以课堂讲授式为主，就像学校的应试教育，导致培训效果不佳，新人反感自己也别扭。所以作为培训者要抓住新人对公司的需求，要学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动分享方式进行培训。

二、制定新员工的入职培训计划，企业各部门分工配合。

根据入职培训的目标，制定入职培训计划，促使新员工入职培训的有序进行。在HR的计划之中，需要着重考虑入职培训老师、入职培训场地安排，以及相应的后勤保障安排等。

1、 企业文化内容设计：

公司历史发展、组织构架、部门相关领导及职能划分，这是新人最感兴趣的需求点，然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程，最后才是文体娱乐企业文化等。这个部分要求培训者简明扼要，抓住新人最关心、最想了解的需求点逐项介绍，切忌添油加醋，随意许诺。

2、公司行业特点、产品知识：

新人除了第一块最想了解外，还有新人培训中，一定要详细介绍公司所属行业，行业目前市场发展前景、以及公司的产品优势和基础业务知识。建议在允许的条件下，应组织新员工进行现场观摩产品生产过程，必要时请市场部或生产部有关负责人帮其介绍，让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。

3、安全生产基础知识：

对于这一块是很多企业忽略不讲的课程，其实对于每一个企业来说，没有安全哪有生产，哪有经济利润可言，所以安全生产是每一个企业的重要保障工作，因此新员工到了工作厂区必须了解和遵守相关规定。

三、明确员工入职培训内容，提高入职培训的效率。

每家企业在进行入职培训的时候，都希望能使员工更快地熟悉企业的运作、了解自己将要做什么、如何才能符合组织的要求等。

因此，HR在新入职培训过程之中可以设计一下入职培训内容：

1、针对岗位要求和岗位技能的员工入职培训，这方面的员工入职培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么;当然，入职培训内容不能仅仅局限于员工技能的提升，还要对新员工进行认知入职培训以及职业员工入职培训;

2、认知入职培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中入职培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。

3、职业员工入职培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等。

四、了解员工的真实想法，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

在一些企业中，新员工很多时候会被当作“灭火队员”来使用，这样会导致新员工容易产生逆反情绪，其选择逃避的可能性就比较高了。

所以HR应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，希望得到别人的关注，而企业有义务去尽可能地帮助新员工，增加与新员工交流的渠道。

因此，确定督导人员对新员工进行指导、督察是很有必要的。新员工刚进公司时，什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。

因此，HR为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导，甚至为新员工制定合理的职业生涯规划就显得很有必要了。

五、建立一套切实可行的员工入职培训评估方式。

为了保障入职培训效果，提高入职培训管理水平，HR应密切关注入职培训的质量，特别是从入职培训目标出发去跟踪其成效，应该对新入职培训的各个环节都进行评估，通过入职培训前评估，可以保证入职培训需求的科学性，确保入职培训计划与实际需求的合理衔接。一般来说，HR应该要确认如下几点：

1、帮助实现入职培训资源的合理配置;

2、保证入职培训效果测定的科学性;

3、通过入职培训中评估，可以保证入职培训活动按照计划进行;

4、入职培训执行情况的反馈和入职培训计划的调整;

5、过程检测和评估有助于科学解释入职培训的实际效果。

通过入职培训效果评估，可以及时检验入职培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障入职培训的知识及时吸收和消化。

通过员工入职培训评估，可以清楚地了解员工入职培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。

入职培训是企业人力资源开发的重要手段，是现代组织人力资源管理的重要组成部分，实施员工入职培训有利于提高员工的个人素质和工作能力，从而提高组织的整体水平和工作效率。

作为刚入职的新员工，能否尽快熟悉企业，完成角色转换，就需要企业高度重视新入职培训了。

所以，对于HR来说，新员工的培训工作应该建立一种长效机制，深入持久地开展下去，争取让每一位新入职的员工都受到培训。

当然，HR去制定入职培训规划，另外的目的也是为了给公司留住人才，能够培育出适合公司发展的可用人才。

任何时候，只有员工的素质不断得到提升，HR的工作才能有成效，企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。

一、总体思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有设计人员。

(三)考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力)

考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

(四)考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表(满分100分)

关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上

设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5

(二)工作态度指标 工作态度考核表

考核标准(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12

(三)工作能力指标

工作能力考核表(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 (四)年度绩效考核

年度绩效考核表(满分100分)

标准 得分 无 6 无 5 无 5 无 4 标准 得分 较弱 4 较弱 3 较弱 2 较弱 3 较弱 2 总分 30 25 25 20 总分 30 25 20 15 10

指标类型 所占权重 折合分数 实得分数 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 合 计 100% 100 特别加分事项：

注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评：

绩效改进意见：

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月 日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1. 薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2. 培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

随着社会经济的快速发展，公司对员工提出了更高的要求与标准。同时，在今

年多个项目同步进行的境况下，培训工作更显重要。制定公司全年培训计划，逐步调整员工知识结构，培养员工敬业心态，构成良好的职业素质，提高公司整体管理水平及员工综合素质，这也是培训计划方案编制的出发点。

培训提纲：

1、培训基础

2、培训目标

3、培训方法

4、培训资料

5、培训所要到达的效果

6、培训考核(培训效果评估)

7、培训时间安排

一、培训基础：

95%以上的员工不明白什么是企业，什么是公司，甚至不明白本人和企业的关系，在很多人的脑海中，国营单位才是稳定的铁饭碗，才是退休养老的保障，那么私营企业到底是什么?我能依靠它养老吗?它是我一生所追求的事业吗?

二、培训目标：

1、要使大多数人明白什么是民营企业?什么是我能长期工作生活所能依靠的单位?

2、为什么要提倡大家不断学习?

学历低不可怕，可怕的是不求上进，不要求进步，固步自封;一个人要进步，就要从一点一滴做起，要脚踏实地，不断追求更高的目标;

3、要使大家明白，什么是企业管理?企业为什么要管理?企业的管理主要包括哪些资料?企业管理的基本手段是什么?企业管理的重要性是什么?要使大家明白企业管理是使企业不断发展、上台阶、出效益的根本保障;

4、房地产投资企业就应如何实施企业管理?我们的企业现阶段又如何实施企业管理?如何保障我们的企业不断发展壮大?

5、我们的员工应如何适应企业不断发展的需要?

6、我们的员工如何坚定信心，随着企业的发展而使自己不断进步成长?

总之，培训的主要目标是要我们的员工明白我们的企业是什么?我为什么要在

这个企业工作?我能从这个企业得到什么?我能给企业带来什么?企业的发展对自己意味着什么?我离开这个企业我会是什么样貌?

三、培训方法：

1、结合培训基础、公司现状从实际出发让员工理解企业管理的重要性;

2、结合生动案例和公司中存在的现象，让我们的员工明白为什么要实施企业

管理;

3、提问形式，充分发挥员工的主观能动性;

4、答辩形式，检验培训效果和员工的理解潜力;

5、考核形式，检验员工对企业管理重要性的认识和培训的效果。

四、培训资料：

1、什么是企业?什么是民营企业?

2、公司目前的发展规划及方向;

3、公司的各项规章制度，岗位职责。例如行政管理制度、部门岗位制度等;

4、什么是企业管理?企业为什么要进行管理?

4、企业管理的重要性是什么?

5、企业管理的基本手段是什么?

6、什么是投资?什么是房地产投资企业?

7、我们刚刚起步的房地产投资企业应如何进行管理?

8、我们的员工应具备什么样的素质来适应企业不断发展的需要?

9、什么是执行力?在领导安排布置完工作后如何保证顺利实施及到达预期效

果?执行力的重要作用是什么?

10、团队建设的重要性及团队精神发挥的作用;

11、绩效考核(基本的企业管理手段)的重要好处?

12、如何让绩效考核真正发挥使企业增效、企业发展、员工素质潜力不断提高的重要作用;

13、沟通技巧;部门工作流程与部门间相互沟通，工作环节交叉进行的相关制度;

14、销售技巧、销售方法、销售流程、销售经典案例;

五、培训思想

1、培训即学习。培训就是一个学习的过程，在企业里，基本上只有两三种自我提升的学习途径，而培训就是很重要的一种方式;

2、培训即工作。不管我们培训的资料是什么，但都离不开一个主题，就是工作，都为的是能将目前的工作开展到位，进行的顺利。因此，员工在工作的过程中，也是一种培训。将两者很好的结合在一齐;

3、建立良好培训流程，构成培训学习氛围，提升培训意识，逐步建立培训体系，构成良好的学习风气、学习氛围，提高公司各级人员的培训意识;

4、巩固培训效果，提升公司业绩，问题的解决不能单单靠一两场的培训，还需要各个部门及各级人员的支持和配合，以用心向上的心态，将培训工作的实质效果最大化，使培训更快乐，工作更有效。

六、培训目标

公司员工的常有心态——这山望着那山高，把自己看的很高，眼高手低;

结果是——这个企业干不好，别的企业你也不可能干好;

在民营企业工作的根本——老板的品行、企业的前景、工作的氛围、自身的发展、自身受尊重程度、生活的舒适度;

1、员工认知了企业发展和自身发展的价值是同步的;并满足企业员工的需要，掌握扎实的岗位技能，持续良好的职业心态，树立正确的工作观念，最终提高各项工作的业绩;

2、员工理解了企业管理的重要好处;满足各级管理人员及工作任务的需要。管理人员的管理潜力提升，有助于公司的整体管理及业务提升;

3、员工懂得了“企业第一”的重要好处;

4、团队精神理念的灌输使员工更有凝聚力，更加团结，工作氛围更加愉悦，人际关系更加和谐;

5、员工懂得了学习的重要性;使公司构成一种用心向上、不断追求进步、团结奋进的良好风气;

6、持续良好的自我更新潜力，才能实现企业的可持续性发展。建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造企业竞争力的必由之路。

七、培训管理

1、培训考勤：每次的培训考勤计入员工考勤，并计入考勤处罚范围内。(特殊状况于培训前向行政办公室报备者除外);

2、培训重视程度：对各部门的培训参与完成状况进行考评，并计入绩效分数;

3、培训考核结果：培训考核不合格者将以总结文件形式上报各部门经理及公司领导，视状况处理。

八、培训效果评估

1、受训人员反应：参加培训的人员填写培训评估表，对培训资料、形式、风格等进行评选;

2、受训人员对知识、技能的掌握：对培训资料进行考核，考核结果客观反映

受训人员对培训的资料知识、技能的掌握程度;

3、受训人员对工作态度、方式的改善;

4、培训对公司带来的影响及回报;

九、培训考核(培训效果评估)

考核采用问答形式，现场解答，现场评分，现场答辩，构成一种活跃的学习氛

围，让员工真正爱学习，爱培训，不把培训看做一种负担;让培训成为公司的一种常态;

十、培训时间安排：

每月第一周的周六上午;

1 目标:加强员工的专业知识和技能培训,增强员工队伍的整体文化素质.使培训过的服务员具有良好的职业道德和行为规范,掌握餐厅服务基础知识和各项操作技能.

2 对象:酒店所有在职服务人员.

3 培训形式:半脱产,分批培训.

4 培训内容与设置:公司管理项目,服务员职业素质,餐饮服务技能,餐厅服务基本程序,顾客心理学,礼貌用语.

培训中理论培训,技能培训,实践操作相结合.学员以动手为主,多采用情景模拟,提高学员参与兴趣,也可开展讲座,每阶段结束后对学员进行考评,可采用口述问答,模拟操作等形式.

5 培训时间:分两批轮流培训,周一,三,五上午8:00--11:00 ,共20天

6 讲师:公司聘请优秀讲师与从业人员

7 经费:讲师讲课费用:20xx0

道具费:3000

场地费:4000

资料费:5000

合计:320xx元

8 培训控制措施:为保证本次新员工培训方案有效实施，确保培训期间的安全，特制定新员工培训纪律及要求：

1、所有入职新员工须按要求准时报到，不得迟到;

2、报到后必须服从入职培训的相关要求与管理;

3、培训期间不得随意外出。有事外出须有书面请假条，经同意后方可外出。

4、学员间要团结互助、相互关心、相互爱互，确保培训任务圆满完成。

5、理论课培训需严格遵守课堂纪律，认真做好笔记，努力的上好入职后的第一课。

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一、培训背景

20xx年是公司的起步年，在这一年里我们搭建起了初具规模地专业化的装饰设计、施工团队，在这一年的培训重点主要是围绕企业文化建设而进行，经过半年多的企业文化培训和宣贯，全体员工已能较好的领会、理解和接受公司的企业文化。在20xx年，我们的培训重点将围绕“夯实基础，锻造团队”而进行，在兼顾提升员工工作技能与综合素质的基础上，转变各级管理人员的管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及自我约束意识，增强员工对公司的归属感，此外，公司企业文化的宣导、增强员工凝聚力仍将是本年度培训工作的重要课题。

二、培训目标

1、提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为公司培养和储备人才，为公司的可持续发展提供保障。

2、加强公司内部的团队修炼，增加公司自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。

3、激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。

4、通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量与工作效率。

三、培训需求调查与分析

为使培训方案具有针对性和可操作性，在20xx年12月，综合管理部组织公司全体人员进行了培训需求调查，共发放调查问卷34份，收回有效问卷32份，

有效率为94%，通过这次调查发现公司员工对培训的认同度较高，知道培训的重要性，自身也有比较迫切的培训需求。根据调查结果，综合管理部在安排培训时会从如下几个方面有选择有重点的进行考虑：

1、培训的安排

(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训的重点应放在专业技能、管理能力及企业文化三方面;

(2)在培训方式的选择方面，将根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

(3)在培训教师的来源上，较倾向于选择行业专家，也可由公司内部优秀员工或业务骨干担当;

(4)在培训时间的安排方面，将尽量选择在上班时间内进行。

2、培训课程的选择

会从综合技能培训、管理技能培训、专业技能培训以及职业素养培训等方面来进行选择。

3、培训方法的选择

将主要考虑邀请外部讲师到公司进行集中讲授、派人到外部培训机构接受系统训练、由公司内部有经验的人员进行讲授和建立公司图书室和网络共享平台等方式。

4、培训应注意事项

(2)综合管理部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训实践的冲突;二要考虑重点培训与普遍提高的关系，以公司利益和需要为标准，全面提高员工能力和素质。

(3)对单个人培训金额较大、时间较长的，应签订《员工培训协议》，以减

少和控制员工的流失给企业带来损失。

四、2020xx年度培训计划

1、培训频率

每季度安排一次大型专题培训，每个月安排一次专题培训，新员工入职培训即时安排。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享、自主学习等方式进行。

3、培训课程体系设计

(1)入职培训

培训对象：公司新进员工

培训内容：分为公司内部培训和置信培训学校培训

① 公司内部培训内容包括：公司介绍、公司各项规章制度及各部门职能与关系等方面的培训。

② 置信培训学校的培训内容包括：企业文化、团队协作、执行力等方面的培训。

培训目的：尽快了解和融入公司企业文化，进入工作角色和状态

(2)综合能力培训

培训对象：全体人员

培训内容：个人素质、职业素养等方面的培训，包括有效沟通技巧、团队融入(拓展训练)、计划管理、商务谈判、时间管理、情绪管理等

培训目的：提高员工的个人素质，职业素养

(3)专业技能的培训

培训对象：全体人员

培训内容：针对不同岗位人员进行专业技能提升培训，如专业知识培训、经典案例分享、各类资格、职称考试等。

培训目的：提高员工专业技能，在工作中能得以应用。

(4)管理技能的培训

培训对象：中层管理及以上人员

培训内容：管理技能及其他培训课程，包括：执行力、职业化素养、目标管理、绩效管理、领导行为与艺术、高绩效团队建设等。

培训目的：提升管理者管理水平，增强团队活力、凝聚力和创造力。

(5)团队建设的培训

培训对象：全体人员

培训内容：集体活动、拓展训练

培训目的：通过各种精心设计的活动，在解决问题、应对挑战的过程中，达到“激发潜能、熔炼团队”的培训目的。

(6)员工的自我学习

对象：每一位员工

内容：专业知识、岗位技能、综合知识等的学习

途径：阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导

目的：形成学习型组织，提高全员素质

(7)特殊培训

培训对象：特定对象(根据公司需要指定)

培训内容：特种证书需求的培训

培训目的：为了更好地配合公司的工作、经营要求

五、培训的考核与效果评估

为加强培训效果，20xx年将加强以下几个方面的考核与效果评估，在下面的方式中，第1条是任何培训都必须有的，其余的将根据不同的培训内容来选择最合适的评估方式。

1、参加培训情况的考核，如是否按时参加培训，是否上满规定的培训课时。通过员工个人培训记录、员工培训课时统计来进行。并可将部门内部培训情况、员工个人培训情况与绩效考核挂钩，作为绩效考核的一个方面。

2、反应评估，测量参训者对培训的印象或态度。比如在培训结束后，向参训人员发放《员工培训意见调查表》，了解参训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获，主要包括：对课程内容设计的反应;对培训内容、质量的反应;对培训组织的反应;培训所学的知识和技能是否能在将来的工作中得到应用，收益如何。

3、学习评估，主要测量参训者通过培训学习后是否掌握了知识、技能，可通过要求参训人员在一定时间内提交一份培训心得或考试来评价培训效果。

4、行为评估，关注参训人员行为改变的程度。培训效果很多并不能即时显现，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，可采用观察、考核等方式方法进行评价。

5、结果评估，主要从公司业绩来考察培训效果，如工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

六、内部培训师制度

为更有效地开展培训工作，同时增加员工培训积极性，激发员工潜能，可逐步建立内部培训师体系。

1、重点确定几个比较合适的人员，根据不同人员的特长与特点，开发一些适合公司实际情况和迫切需要的课程。

2、给培训师安排培训课程，如参加企业内部培训师(TTT)训练营课程。

3、形成内部培训讲师的制度，规范内部培训管理，并给予内部培训师课时奖励。

七、2020xx年度培训费用的预算

从邀请外部讲师集中讲授、外送培训、建立图书库、内部讲师课时费等方面考虑，费用预计，具体如下：

1、外聘专家进行4-5次授课，根据授课老师的不同，单次费用控制在10000元以内;

2、外送培训，商务英语费用预计5万元，其他费用。

3、职业资格证书费用的取得费用

4、建立图书库，预计费用5000元;

5、内部培训师授课，预计讲课费用与奖励在5000元;

员工培训是公司持续发展的力量源泉，是培养人才，提高员工素质，增强企业核心竞争力最为广泛和根本的途径。所以培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，所以培训的最终目的是通过培训使员工的知识、技能和态度得到提高和与改善，从而使公司经济效益得以提升。

一、活动时间

_年9月30日上午

二、活动地点

篮球场

三、活动对象

机关全体职工(含局机关借调的职工)

四、活动具体安排

(一)活动准备

1、_任活动组长，全面负责活动总体安排。

2、_负责活动主持工作。

3、_负责活动场地布置。

4、_负责活动服务工作。

(二)活动分组

1、第一组：

2、第二组：

3、第三组：

4、第四组：

5、第五组：

6、第六组：

(三)活动内容

第一个节目：三人二足

游戏规则：每组组成2小个组。3人一小组参加这个活动，2个人的一只脚和另外一个人的两只脚分别捆绑起来，哨声一响即可跑到指定位置，然后解开绳子，开始投篮球，在2分钟时间内投得最多为胜。(取前3名优胜小组，每人发一等奖品一个;取4-6名小组发奖品一个。)

第二个节目：夹玻璃珠

游戏规则：每队派6名队员上场，在一个小盆中夹玻璃珠子，规定一分钟时间内，看哪一队的人员夹的玻璃珠子数量最多，则获胜。(取前3名优胜小组，每人发一等奖品一个;取4-6名小组发奖品一个。)

第三个节目：乒乓接力赛

每组5名队员，参赛者分别在起点和终点，第一个参赛者单手用乒乓球拍托着乒乓球，从起点出发把球传给终点的另一个队员，依次循环进行，根据用时多少排出名次，传球过程中不得掉球、手触球。(取前3名优胜小组，每人发一等奖品一个;取4-6名小组发奖品一个。)

第四个节目：叫七

每组派2人，共12人，围成一圈，一起数数，数到跟7有关的数字(如7，或者带7的数字、7的倍数)都要跳过，即7、14、17这类数字都要跳过，并说出接下来的数字，说错的淘汰，每次淘汰1人，决出最后冠军。根据12人被淘汰出局的顺序，排出小组名次。(取前3名优胜小组，每人发一等奖品一个;取4-6名小组发奖品一个。)

五、其他事项说明

1、办公室负责通知局机关全体职工(含局机关借调的职工);

2、凡参加活动者领取纪念品一份，未参加者不得领取纪念品;

3、_负责整个活动的安全和保卫工作;

4、_负责总体活动的医疗安全工作;

5、_负责奖品的发放;

第1章 考核的目的

第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

第2章 考核的范围

第2条 公司及下属分店。

第3章 定义

第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的`实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

第4章 职责

第8条 总经理

1、制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

2、审批公司年度或阶段性经营目标。

3、审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

4、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第9条 总经理办公室

1、拟定公司年度或阶段性经营目标。

2、拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

3、审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4、审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

5、审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第10条 分管副总经理

1、拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

2、拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

3、审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

4、审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5、部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

第11条 各部门、分店负责人

1、拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

2、审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3、所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第12条 各级管理人员

1、拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2、所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第13条 员工

1、与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2、完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条 人力资源部

1、提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2、协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3、监督绩效管理过程符合规范操作要求。

4、就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5、绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

6、受理绩效投诉。

第5章 考核的程序

第15条 绩效管理原则

1、工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2、实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3、关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4、职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5、物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条 绩效管理手册

1、建立《绩效管理手册》的部门包括：

(1)本部各部门;

(2)本地分公司;

(3)异地分公司、分店各部门。

2、《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3、《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

(1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;

(2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

(3)“关键绩效指标明细表”;

(4)“绩效管理日志”;

(5)“绩效面谈(指导)记录表”;

(6)“绩效信息(数据)采集表”;

(7) 《绩效评估报告》。

4、确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5、各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条 绩效管理区间

1、完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

(1)设定工作目标。

(2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

(3)制订工作计划和进行绩效面谈。

(4)中期改进指导。

(5)绩效评估与面谈。

(6)绩效评估结果输出。

2、设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

第18条 设立工作目标

1、依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2、根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3、设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4、设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法

1、设定关键绩效指标和标准的原则

(1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

(2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

(3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

2、关键绩效指标的设定维度

(1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

(2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

(3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

(4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3、设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4、设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

5、关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6、公司制订绩效考核计划(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条 制订工作计划和进行绩效面谈

1、每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

(1)绩效管理区间和流程;

(2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;

(3)目前的准备状态和可使用资源情况;

(4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

2、绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3、当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

4、绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

第21条 中期改进指导

1、直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2、在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：

(1)能力不足与技能欠缺;

(2)客观情况转变，完成工作部门难度加大;

(3)个人情况变化。

3、进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

4、进行中期改进指导的方法包括但不限于：

(1)直接上级面谈;

(2)隔级上级面谈;

(3)现场工作指导;

(4)修正工作计划;

(5)参加培训。

5、中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6、通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7、工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条 绩效评估与面谈

1、绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

(1)工作按计划完成的进度和效果;

(2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;

(3)设定的工作目标的达成情况;

(4)其他能够反应绩效水平高低的信息。

2、绩效评估信息的收集、整理与分析

(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

(2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3、绩效评估等级

(1)优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

(2)合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

(3)有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

(4)不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4、经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

5、绩效面谈

(1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

② 绩效管理区间内的工作表现优点;

③ 绩效管理区间内的工作表现不足;

④ 工作改进方法、途径和计划。

(2)员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉，获得答复为最终回复。

(3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第23条 绩效评估结果输出

1、奖惩输出

(1)绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0、3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

(2)绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

(3)绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

(4)绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0、2~0、3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2、规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第24条 其他规则

1、绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

2、绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

(1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

(2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

(3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条 记录

1、《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。

2、绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

一、考核对象：

商业公司后勤部经理、主管及员工

二、考核时间：

每月1号之前，内控组对后勤部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。

后勤部工作职责：

负责商业公司行政区、各门店所有电工、维修工作;负责所有办公耗品的采购工作;负责所有后勤工程的招标、执行工作;负责保洁工作;负责消防工作;负责行政区仓库保管工作;负责公司领导交办的其它工作。

工作量化指标:

维修人员每月对公司所有门店非资讯设备巡查10次;电工对负责区域内门店电器设施每日巡查2次(早晚各一);消防人员每月对公司消防设施检查10次;对一般维修任务必须一个工作日(8小时)内完成，紧急维修任务2小时内完成。

三、考核内容：

1、硬性指标：每月相关费用控制情况;各项维修任务及完好率;

2、软性指标：

员工违纪;

员工流失率;

后勤部费用指标考核表;

后勤部工作量化指标考核表。

四、考核指标：

(一)、硬性考核指标分值100分：

(1)、相关部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。(成本的合理预算、分配、控制)30分。

(2)、各项维修任务及完好率70分。

(二)、软性考核指标100分：

(1)、员工流失率：公司各部门(含本部门)满编情况下员工非正常离职和流失。

(2)、员工违纪：部门员工的违规行为。

(五)、考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：

如某员工工资为1000元，(岗位工资为800元+绩效工资为200元)，而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元。

绩效工资占工资总额的20%。

(一)、硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：不超出各项费用指标。

2、各项维修任务应在24小时内完成，良好率为98%。

3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

(二)、软性指标考核方法：

1、人员流失率不得超出每月2%。

2、违章率不得达到每月5起。

3、各项指标达到要求且超出规定范围加5分。

新员工入职欢庆活动方案

秋天，一个收获的季节。在一场招骋会后，好运来公司迎来了自已的收获季节，经过层层筛选，一批非常优秀的新员工了加入长沙好运来物流公司团队。

一、活动人员:

长沙好运来物流公司全体员工

二、活动目的

1.欢迎新同事的加入，帮助其尽快融入公司的同时培养和建立新员工对本公司的信任感和归属感。

2.加强公司员工的凝聚力和向心力，调动员工的热情和斗志。

3.增强组织活力，改善组织文化，提升组织整体沟通与协调精神和能力。

三、活动时间：20xx年XX月X号19：00——23：00

四、活动地址：定为“想唱就唱”一楼歌厅

五、主持人：赵梅、屈超

六、活动流程：

1.新入职员工介绍 ：(新员工)

2.新入职员工代表讲话：(粟娟)

3.欢迎词：(董事长梁基炎)

4.活动互动：

1)踩汽球：将汽球捆绑在脚上，相互踩对方的汽球，时间一分钟，以谁脚上的汽球最多为胜。

2)走台：参与者头上顶着一本书，然后让他从台左走到台右，期间手不能扶书，不能让书掉下来。(这个游戏的参与者是男性比较有欣赏的噱头哦)

3)两人三足：每个部门派出两名员工，一人的左脚与另一人的右脚绑在一起，进行比赛，先到目的地为胜，这个活动考验的是部门员工之间的默契配合

4)脑筋急转弯：员工轮流出题，采取抢答有奖方式，如果答错，要求献唱一首或者说一个笑话。连续答对3题者，可得到公司奖励小礼品一份。

5.自由活动

七、活动注意事项：

1、安全事项

2、活动必须着工装参与

八、活动组委会：

活动采购：曹春芳、王艳

九、活动道具：

1、汽球：2包

2、书本：2本

3、捆绳：2捆

4、礼品：10份

十、其他采购：零食(西瓜子、花生、葵花籽、梅子、熟食、薯片、苹果、香蕉、枣子、饮料)

十一、经费申请20xx元

十二、活动结束，各部门领导确保员工安全到家。