有关谈判的案例（通用20篇）

中国上海迅通电梯有限公司和美国达贝尔公司的合资设厂谈判

谈判甲方：中国上海迅通电梯有限公司

谈判乙方：美国达贝尔公司

一、基本情况

1、中国上海迅通电梯有限公司电梯产品占国内产量的50%，是国内同行业中的佼佼者。当该公司与美国合资兴建有限公司一事一经立项，即预先做好了充分的准备工作。首先，上海迅通电梯有限公司派人赴美国实地考察，在综合评判的基础上，共同编制了可行性研究报告。回国后，又专门挑选和组织了一个谈判班子，包括从上级部门请来参与谈判的参谋和从律师事务所聘来的项目法律顾问，为该项目的谈判奠定了一个良好的基础。

2、美国达贝尔公司是美国电梯行业的第一大公司，是享有盛名的大公司，在世界上有100多个分公司，他们的电梯产品行销全世界。在谈判之前，美方对国际、国内的市场做了充分的调查了解，进行了全面深入的可行性研究。他们还特别对中方的合作伙伴做了详细的分析和了解，全面掌握了与谈判有关的各种信息和资料，并在此基础上，组织了一个精干的谈判班子，该班子由公司董事长兼首席法律顾问充当主谈人。

3、此次项目投资大，且达贝尔公司是享有盛名的大公司，对中方的意义非同小可。另外美国达贝尔公司的目光是长远的，此次来中国谈判，事先做过充分的可行性调查研究，此项目旨在打开中国市场，并且在合资企业的股份多于中方。中国上海迅通电梯有限公司是其最合适的合作伙伴，因为无论从技术到产品都是国内第一流的，如果美方在中国的第一个合作项目失败，再想在中国投资合办企业就比较困难了。

二、谈判问题：

1、在中美合资谈判中，首先遇到的就是合资企业的名称问题，美方建议定名为“达贝尔电梯中国有限公司”，但遭到中方的反对。请陈述反对理由，并商讨一个兼顾双方利益而且对双方都最为有利的一个名称。

2、关于产品销售问题，在该项目的可行性研究中曾有两处提到：一是“美方负责包销出口量的25%，其余75%在国内销售”;二是“合资公司出口渠道为达贝尔公司、合资公司和中国外贸公司”。双方在这一表述的理解上产生了分歧。这种理解上的分歧，构成了谈判的严重障碍。美方对此表述的理解是：许可产品(用外方技术生产的产品)只能由达贝尔独家出口25%，一点也不能多，而其他的两个渠道，是为出口合资企业的其他产品留的。而中方的理解是：许可产品25%由达贝尔公司出口，其余75%的产品，有可能的话，通过另外两条渠道出口。双方为此互不相让。如何体面、务实的解决这次争端成了摆在双方谈判小组面前的问题。

请通过此次商务谈判重点解决以上两问题。

多年来为人师表，在三尺讲台上演绎着自己的教育故事，虽然没有惊天动地壮举事件，但也有耐人寻味的故事情节。

今年我担任七年级二班的班主任，我们班最差的学生叫王磊，成绩差，上课爱说话，下课爱打闹，据他妈妈说他还爱逃学。于是我就特别注意他。经过一段时间的观察，我发现他性格外向，活泼好动，由于没有学习压力，所以课堂上不太爱动脑思考，从不主动举手发言对于班级利益更是漠然。我想：任何一个学生，只要用真心、爱心去开启他的心灵之门，它就一定会向你敞开的。

为了树立他的自信心，我经常找他谈心，上课的时候也特别关照他。

在一次班会上，当我讲到“我相信我们班每个同学将来都一定会干一番大事业”时，一名学生竟然脱口而出：“不会吧?”我听了这声发问，心里感到一颤，循声而去，哦，原来是王磊同学。这时他的眼神充满疑惑，脸上露出惭愧。望着他一脸的无奈，我马上说：“王磊同学，怎么不会呢?你热爱劳动，尊敬老师，乐于帮助同学，还有诚信的可贵品质，我相信你前途是一片光明的。”不少同学马上举手反对，纷纷指责他不遵守纪律、不关心集体，还列举了事例说明。

但我依然为他据理力争，我给学生们讲述了这样一个故事：有一次我们班的自行车区，又一次由于没打扫干净被政教处付老师查到，并扣了分，我非常恼火也很无奈，一次次强调就是没效果。这时王磊说：“老师，我知道怎样才能打扫好自行车区，你把这个任务交给我吧。”从那以后，咱们班的自行车区还被扣分吗?

同学们摇了摇头，我提高嗓门叫王磊：“你告诉同学们你有什么妙招?”王磊红着脸有点不好意思，在我的再次鼓励下终于讲到：“每天早晨和中午，要在同学们到校之前到校，提前打扫好自行车区，然后再等同学到校时随时摆好自行车……”我故意强调：“每天早晨和中午……”同学们也为他的行为所感动，我又继续说道：“可见，他守时、守信、有责任心，承诺的事情一定要做到，言必行，行必果，是一个有诚信的孩子。”学生们被我的话打动了，没有同学再站起来反驳了，这时的王磊低下头，似乎在为同学所讲的自己以前所做的事感到惭悔。

下课回到办公室，我也在反思，王磊是一个学习成绩比较差的孩子，各门学科一贯不及格，我知道他经常受到同学的嘲笑，他很自卑。我应该保护他的自信心。在后来的课堂上，我便更加关注这个孩子，给他创造表现自我的机会，及时的表扬所做的工作，如他和王成帮同学们收发《学习规范化手册》并整理的井井有条，他不再欺负前桌了，他帮同学摆放桌椅，他主动浇花，他交作业及时等等。我欣喜地发现他在改变：关心集体了，团结同学了，不想逃学了，敢于举手发言了，积极主动的做作业了。望着跳跃在我眼前活泼开朗、不断进步的他，我心中总充满着快乐，感觉到自己也拥有了一份小小的伟大。我告诉自己：帮助孩子成长，靠的不是力气，而是发自包容的心，用爱去开启心灵之门。

原告承诺于20xx年9月3日开业，且达到90%的开业率，没有为被告的经营提供条件与氛围，被告要求更换铺位也未能得到满足。故本案是原告违约在先，被告不同意解除合同。

被告未提供证据。

经质证，被告对原告提供的证据无异议。

经审理查明：20xx年5月15日，原、被告签订《##国际商业广场进场承包经营合同》一份，约定原告将位于上海市闵行区沪青平公路479号上海##商业广场内二楼C237号市场营业用房(摊位)出租给被告经营。用途为服装。租期为20xx年5月28日起至20xx年8月29日止，共计两年三个月。该营业用房总承包金额为58000元整。承包方式为先付款后使用，承包金于本合同签订时一次性交付原告。被告除向原告支付承包金外，还应另行向原告交付本合同的保证金1000元整，合同到期归还被告。合同并约定，承包期间，被告不得随意关门或停业，故无故拖延开业或关门停业一次/天，原告有权给予被告贰佰元处罚;被告连续或累计十五天不营业，原告有权收回承包摊位，终止合同，承包金不予退回。承包期满未能续包或合同因解除等原因终止的，被告应当在合同终止将承包的营业用房(摊位)及原告提供的配套设施以正常使用的状态交还原告并退还保证金，拒不交还的，原告有权采取必要措施予以收回。合同签订后，原告告向被告交付了铺位，但被告在经营了一个月后即未再经营。此外，被告向原告交付了58000元的承包金。

本院认为：原、被告签订的《##国际商业广场进场承包经营合同》合法有效，双方当事人均应严格履行。合同签订后被告未按约进行经营，原告要求解除双方的经营合同，被告返还原告营业摊位，并要求对被告支付的58000元承包金不予退回，符合合同约定，本院应予支持。被告辩称的原告未达到承诺的90%的开业率，没有相应证据证实，本院难以采信。据此，依照《中华人民共和国合同法》第六十条的规定，判决如下：

一、原告上海#######公司闵行分公司与被告蔡##签订的《##国际商业广场进场承包经营合同》予以解除;

二、被告返还原告承租的C237号市场营业摊位;

三、被告支付给原告的58000元承包金不予退回。

负有金钱给付义务的当事人如未按判决指定的期间履行给付义务，应当按照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百二十九条之规定，加倍支付迟延履行期间的债务利息。

案件受理费625元(已减半)，由被告负担。

如不服本判决，可在判决书送达只日起十五日内，向本院(立案庭)递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于上海市第一中级人民法院。

我们的成长，离不开家长和老师的关爱、也离不开自己不断地积累。但最重要的，还是与家人之间的互相沟通。

我经常与我的父母一起谈论学习的事，学习上有什么困难，有什么不会的难题，我都会和他们一起探讨。这不仅可以让他们了解到我的学习情况，还可以帮助我解决难题，这不是一举两得的事吗?我们在学校做了什么事，学了哪一课，或是有什么烦恼，我都会与他们一起沟通，他们教会我怎样处理人际之间的关系，怎样才能学好各门功课，渐渐的，互相交流，互相沟通也就成了我的一种爱好，在这不断的沟通中，我学到了很多知识，也明白了很多做人的道理，这也全都归功于我与家人之间那座沟通的桥梁，是它让我明白，我们的成长是离不开与人沟通的。

当然，不只是家人之间的沟通，老师与学生之间的沟通也是很重要的，有什么知心话都可以跟老师讲，那时你就会觉得，在你面前坐着的，不是平日里对你严格要求的老师，而是你最好的朋友，她会用心地去倾听你的心声，与老师交谈，可以使自己变得更加睿智，心情变得更加畅爽，也可以使自己的视野越来越宽广。

让我们学会与他人沟通，学会与他人分享快乐，与烦恼。学习他人的长处，学习他们的生活经验，不断超越自我，改变自我，让我们在沟通中成长，去不断挑战成长道路中的困难。那么，你的成长过程将是最有意义的!

心灵的沟通

路之所以难走，是因为你没有找到正确的方法。

——题记

世间的路非常之多，有上天的天路，有地上的陆路，还有底下的“黄泉路”。但最难走的就是通往别人心里的路。

父母

父母一般都很难与自己的孩子沟通。同时孩子也不愿和父母交流。久而久之，父母与孩子之间就有了代沟。父母自己干自己的而孩子做错是也要防着父母。他们从来都没有想过交流，沟通才能了解彼此，从而关心彼此。这样的一家人才会其融融，幸福快乐。

朋友

朋友之间本该友好相处，无话不谈。看起来好像比父母的关系好得多。可朋友只是朋友不能和家人相比。一旦朋友之间有了误会便很难解开。有的是从此不说话，也许过几天就好了;有的是再也不说话，也许几个星期就好了;有的是再也不见面，更别说要说话了，也许因此就断了朋友之间的友谊。

其实他们也有和好的机会，那就是俩人站在一起把是情解释清楚，再向对方道歉。说白了还是需要互相沟通才行。

情侣

情侣之间仿佛永远是甜甜蜜蜜的，俩人幸福的在一起。有时也许回因为某些事而闹别扭，但互相理解对方的情侣一定会再度和好。一旦矛盾闹大就需要有人站出来说清楚(同时也要明白一点如果当你和你的GF或BF发生矛盾时他或她没有站出来解释，那么他或她一定对你不是真心的)又是关于说话，交流，沟通。

所以再我看来通往别人心灵之路的最好办法是要学会和别人交流，沟通。并且要互相理解，那么不管是父母之间的亲情，朋友之间的友情，情侣之间的爱情都一定会顺顺利利的。

1、采购人员与供应商谈判的定义

通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。

2、谈判的技巧

2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作

在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。

2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判

对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

2.3打好开端谈判

打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。

2.4探知临界价格

在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探;低姿态试探;规模购买试探;让步试探;合买试探等方式。

2.5开盘报价明确、清晰而完整

报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。

2.6巧妙还价

首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。

2.7要掌握良好的沟通技巧

首先尽量从对方的立场说话。很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。然后以数据和事实说话，提高权威性取得对方的信任。无论什么时候都要以事实为依据。

江苏某工厂、 贵州某工厂、 东北某工厂、 北京某工厂要引进环形灯生产技术， 各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家 的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉 得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查， 日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做 过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找 具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件 比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退 伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代 表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。进出口公司的 代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣 告失败。

问题： 1 这种联合算不算联合?为什么? 2.外商的主持谈判成功在哪儿? 3，北京进出口公司的主持失败在哪儿? 4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?

分析;

1.这不算联合对外的谈判.因为它设满足联合谈判的基本条件。 2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织;利用了厂家的差异(交易条 什);利用了感情，从而实现了分解中方的联合。 3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。 4.有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性 的“统—‘”条件的实现。

市百货大楼为了更多地吸引顾客，提高商店信誉和知名度，作出这样一条规定：凡在百货大楼购买的商品，如果购后顾客觉得不如意，只要未损坏商品原样，均可在10个月内退货。这条规定作出后，在社会上引起了强烈的反响，顾客剧增，日销售额直线上升。但是在这过程中也遇到了一些具体的问题。

顾客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大楼鞋帽商场买了一双广东皮鞋，价格为290元。在这个半月中，他发现鞋帮开胶，鞋底也有轻微断裂。于是他到商店要求退货。柜台营业员认为鞋类属于特殊商品，穿用后已不能再行出退货，且鞋帮开胶的主要原因是剧烈运动造成的，属人为原因;鞋底断裂虽属质量上的事故，但也和运动有直接关系，因此不同意退货，但同意给予修补，其费用由商场负责。

而这位顾客认为，鞋坏主要是质量不过关造成的，坚持退货。双方互不相让，发生争执，最后这位顾客找到商店负责顾客投诉商管科。商管科的同志认为，这位顾客的要求有一定道理，商店应该对这起质量事故负责任，但考虑到实际情况，此鞋经修补后还有使用价值，故建议鞋帽商场与顾客协商，按修补处理，并给顾客一定的经济补偿。但鞋帽商场领导认为，鞋是由业务部门组织进来的，商品发生质量事故理应有业务部门向厂商索赔，商场不能承担其责任。

这位顾客又找到了业务科。业务科认为我们大批量进货，不可能因一两双鞋而找厂家，况且业务科只管进货前的质量事故，商品在销售过程中发生的质量事故，应由鞋帽商场负责。

这位顾客在商店各科室手到推诿，冷落，感到非常气愤。一怒之下找到了市消费者协会，要求对此作出公正合理的仲裁。市消费者协会认真听取了顾客的意见，和商场进行了沟通，并委托质量检验部门对皮鞋进行了严格检验。

服装布料延期交货索赔谈判

甲方：佳艺公司 乙方：尼威公司

近年我国NM类布料的服装市场迅猛发展，各名牌服装生产厂家都不同程度地面临此类新型布料短缺的局面。国内十大服装名牌之一的佳艺公司，主要生产NM类布料服装，而且占有中国NM类布料服装市场的三分之一强的份额，因此其布料来源问题就更加突出。此类新型布料颇受消费者欢迎，但生产技术含量高，印花染色工艺复杂，国内只有三家公司可以生产优质产品，但他们的生产安排早已被几家服装生产厂家挤满。由于多种原因，也难以从国外找到NM布料货源。

20xx年初，在NM布料供应最紧缺的时候，佳艺公司与国内生产NM布料的尼威公司签订了购货合同。按照合同，尼威公司向佳艺公司提供30万米不同季节穿着的符合质量标准的布料，平均分三批分别于当年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交货：若延期交货，尼威公司将赔偿对方损失，赔偿事宜到时再商议。

20xx年春季，国内很多地方出现了非碘型肺炎疫情，尼威公司印染车间有2名高级技术人员被诊断为非碘疑似病例，该车间大多数人被隔离20余天，生产几乎处于停顿状态。虽然4月底很快恢复正常生产，但尼威公司已经无法按合同规定日期向佳艺公司交货，至5月5日也只能交货2万米，全部交完至少要到5月20日。佳艺公司因此遭受巨大损失。5月10日，佳艺公司决定实施索赔条款，并正式向尼威公司提出600万元的索赔要求。

一周后，尼威公司派出由主管生产的副总经理到佳艺公司就索偿问题进行交涉。交涉时，尼威公司方认为，严重的非碘疫情属于“不可抗力”，因此延迟交货不能使用处罚条款。但佳艺公司方对此有不同意见，并坚持要求对方赔偿巨大损失。由于初步交涉不能达成一致意见，双方同意三天后进行正式谈判。谈判双方的关系很微妙：佳艺公司既希望拿到巨额赔偿金，又希望早日拿到布料，以便尽可能满足客户要求，也不愿失去尼威公司这一合作伙伴;尼威公司虽然不愿赔偿，但不愿让公司信誉受损，也不愿失去佳艺公司这一实力较强的大客户。

双方任务：如何务实且富有成效地解决索赔问题，摆在了双方谈判小组面前。

3月5号这天下午，我和班上的几位同学到下沙商贸城买背包或衣服。当我们走进一家衣服店看看的时候，我听到一位学生在和一点的老板娘正在进行砍价。

那位学生是一位穿着朴素的人，看得出家境一般，并不特别富有，但是从她的言谈举止上看，是一个精于世故的人。她好像能够敏锐地猜出衣服的价格。记得那时候那位学生问老板娘一件衣服的价格时，她似乎先看衣服的价格，再决定买不买。老板娘也可能经过这样类是的事情很多，她也不急说出衣服的价格，而是让那位学生自己先报价。

听到那位老板娘叫那位学生报价时，我不由为那位学生干道担心。因为根据以往的我自己的经历，我往往认为这件衣服的价格比它实际的价格要搞上许多。也许因为平时不怎么到商场买衣服的缘故，我对衣服的材质不怎么敏感。当我也认为那位学生会把价格讲得比较高时，我发现自己错了。

只见那位学生说：“这件衣服只能卖40。”“什么，才40元?”那位老板娘先是吃了一惊，我也在心里大吃一惊，不会吧，才40元，我平时一件衣服都最少要50元左右，才40元能买到一件长的加绒大衣，不可能，决定不可能的。就如同我所认为的一样，那位衣店的老板娘果然不同意，她说：“美女，如果衣服都像你所说的那么便宜，那我的店也早就关门了。如果你是诚心想买这件衣服的话，可不可以再加些价?40元的衣服你到那里买哦!。”

那位学生说：“我知道这价格太少了点，那么我就加点好了，45怎么样?”“不行!还是太少了，这样子做生意，我会亏本的。最少也要给70，这件衣服本来要买100的，我是看你是个学生，而且诚心想买这件衣服的，所以才便宜点买你的。”“70?太多了吧!我觉得最多我也只能给个50。别的这样的衣服，材料是一样的，但是款式不一样，也只卖50。”“美女，50?哪家的店有这么便宜?这款是今年最流行的，更别家的当然不一样的价格。好吧，美女，看你也是看家的高手，我实话跟你说了吧，这件衣服我进价也要50，你总得让我赚点吧，68怎么样?不能再少了。”“60，不能再多了。”“不行，美女，再商量一下，65!”“算了，我还是到别家看看吧，也许有比这件更便宜的。”

说完，那位学生就走了。我看到她这样，觉得很奇怪，看得出那人对这件衣服很喜欢，65也是一个较为合理的价格，为什么不买下呢?可是，我很快发现

那人并没有走得很快，她好像再等什么一样。不一会儿，只见那老板娘伸出头去，对女孩说道：“回来!算了，卖你好了，唉，看不出你年纪轻轻的居然砍价这么利害!”

最后，那女孩以60元的价格买下了那件她喜欢的价格。

中海油竞购优尼科

20xx年1月，我国第三大石油天然气集团———中国海洋石油有限公司(中海油)考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元收购要约，这起交易标志中国企业规模最大、最重要一宗海外收购。到20xx年底，优尼科价值约110亿美元。8月2日，中海油宣布退出收购优尼科的竞争。

联想收购IBM

20xx年12月8日，时任联想董事局主席的柳传志正式对外宣布，联想集团以12.5亿美元收购IBMPC和笔记本所有业务，包括技术和渠道，其中6.5亿美元为现金，6亿美元为联想的股票。柳传志表示，达成收购后，IBM将占据联想18%的股份，而联想则仍然占45%的多数股份。根据协议，联想获得了IBMPC强大的技术和分布全球的分销网络，并获得IBM著名的“Thinkpad”商标5年的使用权。

价格是商务谈判中最核心的部分，谈判方(有双方或多方)能否达成一个彼此都可以接受的价格将决定着谈判的成功与否。谈判成功意味着谈判方对彼此开出的条件都在自己可以接受的范围内，并且认为己方在既定条件下实现了自己的目的，这也就意味着双赢。然而取得双赢谈判的过程却是复杂和艰辛的，这是因为谈判方都想从对方那里捞到更多的好处，也总认为目前开出的条件不是最优惠的。在适当时机，谈判方还是会握手言和的，这个适当时机就是各方的心理平衡。所以，双赢谈判就是要达到各方的心理平衡。

要实现双赢谈判，就要懂得舍得，我们首先要做的就是分析形势，明智选择。有谈判必有竞争，我们以卖方为例来说，在争取客户的过程中必然会有不少竞争者。在包括自己在内的竞争者中，我们要做到知己知彼，明确自己和对手的优势和劣势，最好是做出一个SWOT分析表。如果在决定客户选择的关键项目中自己劣于对手，而且没有可以弥补的绝对优势，那么参与这场竞争的成功的可能性就很小，应该做出果断的放弃选择，而不应该盲目地投入。当然，做出这个选择对谁来说都存在障碍，但也比没有结果的投入来得值得。

经过分析与选择，下面就进入与客户实质性的谈判阶段。在这个阶段，我们首先要分析“客户价值主张”与“自身的资源与能力”。在这里先解释一下两个词语的含义，“客户价值主张”指的是对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述;“自身的资源与能力”指的是企业自身为实现“客户价值主张”所需要的资源和能力。这两个方面决定着我们在和客户谈判过程中的地位以及最终结果。

对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。企业“自身的资源与能力”在特定业务中应该与“客户价值主张”相对应，而且在和客户沟通过程中要围绕着“客户价值主张”来阐述和强调，以便让客户感觉到你在满足其需求方面有独特的能力和优势。

经过对“客户价值主张”和“自身的资源与能力”的分析，我们就知道了自己可以打什么牌以及怎么打，就要马上确定谈判的策略。如果我们自身在满足“客户价值主张”方面具有独特的竞争优势并且得到了客户一定程度的认可的话，我们开出的条件应该适度的偏高，这样不但给自己留下了一定的回旋余地也增加了利润空间。如果只是可以满足而已，且并无特色的话，就应该开出适度的条件让客户感觉到你的性价比和实惠性。

在满足客户需求后，谈判的焦点就集中在了价格方面，而且其它方面的某些条件在一定程度上可以换算成为价格。对于客户来说，当然是在满足需求的基础上价格越低越好，此时客户就会想尽办法挑剔你的产品和服务来打压价格。在这种情况下，如果你不是唯一供应商的话，也只有适当调价来满足客户的实际或心理的需求。当然，在谈判中不应该出现无条件的让步的，你应该综合衡量一下你在价格方面的让步可以换回什么。如，你可以像客户要求现金结算、建立长期供应关系或宽松的交货期等。

在价格让步过程中，要把握好让步的幅度、频率和时机，一般要遵循如下几个规则：

1.了解客户的预算情况。

2.不要主动让步，除非客户要求且不让步谈判就无法进行时再做出让步。

3.不做无谓让步。

4.频率不能高，且幅度越来越小，数字越来越精确。

我们自身在面对客户采购时却经常处于被动地位，这是常态，然而对于客户来说是具有采购压力的，在一定期限和金额的情况下他们必须采购到企业所需要的东西。所以在谈判中我们要利用好客户的这种无形压力，并结合自身资源能力来提高成交的可能性。

只有双赢的谈判才能成功。

(一)案情简介

辽宁省盘锦市A公司从事某添加剂业务，在20xx年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时，决定以低价从国外大量购进该产品。

A公司做了大量的市场调研工作，首先通过互联网搜寻该添加剂主要生产国的信息，又通过对各国产品的性价比对确定英国B公司为谈判对象。我方A公司还通过电子邮件等方式与B公司进行沟通，把我方的基本情况和所需产品信息传递给对方，也进一步获取了对方的信息。

在谈判过程中，双方首先出现的争执是谈判地点的确定。B公司要求我方派人员赴英国谈判，而我方要求对方来华谈判，双方都清楚在本国谈判的优势——有助于控制谈判。在金融危机使全球经济不景气的大环境下，我方利用买方市场优势，使B公司主动找上门来谈判。

双方初次面谈富有成效，确定了要进口产品的品种、数量、进口时间等，并在其它方面也达成了基本共识。但在接下来的价格谈判上出现了僵局，挑战来自多方面。首先，双方初次合作缺乏信任，交易金额大，交货分批进行，合同履行时间长达两年。其次，合同的定价涉及到未来两年该产品世界市场价格的波动与走势，汇率波动的影响等问题。双方都想采用对己有利的价格条款以规避风险。经多次反复面谈，最终以一个折中但对我方更优惠的价格达成协议。

(二)案例分析

价格是国际商务谈判中最敏感、最容易导致僵局的因素，因为卖方希望卖出的商品价格越高越好，买方恰恰相反。卖方的底价对买方来说则是一个高价格，双方底价之间的范围就是谈判空间或交易区。我方能突破价格僵局主要是由于策略和方法恰当，外加天时地利与人和。

1.收集谈判信息。“知己知彼，百战不殆”。A公司副总经理亲自挂帅组织谈判团队，通过各种渠道了解B公司的产品与底价，制定周密的谈判计划和方案。为了克服文化差异，我方利用商务接待、参观访问等各种场合收集英方谈判代表的个人信息，及时调整策略，充分尊重对方的文化与习惯。

2.场外沟通。我方利用主场谈判的优势，精心安排谈判议程，有张有弛，让双方谈判代表有充分的场外交流与沟通。场外交流是一种非正式谈判，轻松友好的气氛有利于双方代表之间交流私人感情，建立起良好的人际关系。感情上的融通，将有助于化解谈判桌上的遗留问题。

3.BATNA策略。针对B公司的报价，我方通过列举国内同类产品的价格(但质量不如B公司)，俄罗斯方面的报价等，给出我方还价。我方还价真实客观且态度坚决，彻底动摇了对方的底价。我方审时度势，在了解该产品世界行情、掌握英方产品质量和需求的情况下，大胆运用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司产品价格没有竞争力，我方将与俄罗斯方面签订合同。以“第三方报价”为参照，以“另有选择”为利器，我方设法改变了对方的底价，达成了对我方更有利的价格条款。

要在讨价还价中处于有利地位，“谈判桌上”的策略以及“谈判桌外”的活动都很重要，谈判人员还要努力改进自己的BATNA，用BATNA作杠杆使对方做出让步。

日本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年谈价时，日方压了中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势;主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小.若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了l0美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元/吨。工厂代表十分满意.日方也满意。

问题：

1怎么评价该谈判结果?

2.该谈判中方组织与主持上有何经验?

分析：

1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。

2，中方组织上基本成功，主要原因：市场调查较好一—有量有性;分工明确——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防。

东北某林区木材厂是一个近几年生意红火的中型木器制造厂。几年来，依靠原材料有保证的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。因此，该厂决定投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理欲与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110万美元。

1993年4月，外方按照合同规定，将设备到岸进厂，外方人员来厂进行调试安装。中方在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70%，根本不能投入生产。中方向外方指出，你方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。2个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次的调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标准。调试研究后外方应允回去研究，但一去三个月无下文。后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。中方由于安装，调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。为了尽快投入生产，中方认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合省产要求即可。这正中外方下怀，中方提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。但调试后，只有一项达到标准，中方认为不能通过验收。但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。

本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得中方苦不堪言。其症结到底何在呢?

原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的波动。但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨损程度“以手摸光滑为准”;某某部件“不得出现明显损伤”，等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做共同依据呢?中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了!

外国公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套着一段走。一开始，他们给你一套不合格的设备，能蒙就蒙，能骗就骗，如果骗不过去，就采取第二步，就是拖，逼着你主动让步。结果就拖出一个备忘录来。外方的调试显得很有耐心，但中方的效益却随之流失。时候，中方的一位负责人说，签订合同时，有关索赔条款的很多内容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种不可不行的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢?

中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要求外方按原合同赔偿损失。外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失来赔偿。中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦!在原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式，由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%!还不说你已承认其中一项指标符合标准!110万美元的损失只赔偿约1万美元，中方负责人被激怒了，外方却如终彬彬有礼的微笑。。。。。。

此时，纠纷的解决已无可能，律师写上建议依法提出仲裁。但查看合同有关仲裁的条款时，令人大吃一惊。如按合同进行仲裁，吃亏的仍然是中方。因为合同中写道：“如果在本合同中，发生一切纠纷，均需执行仲裁，仲裁在被诉一方所在国进行。”这就是说，如果中方向提出仲裁，只能在对方所在国进行，中方将要付出巨大的代价。但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不可能提出仲裁。如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一种手段，就是拒付货款。在国际贸易中，中国银行出具的不可撤消的保证函已与合同一起生效，银行方面保证信誉，遵守国际惯例，根本不可能拒付。也就是说，中方违约不存在客观可能性。在这种情况下，仲裁与否，中方真是进退两难。

对方对此胸有成竹，他们深深了解中方想仲裁而又不愿意到外国仲裁的矛盾。当中方每次提出干脆以仲裁的方式解决时，他们马上旁敲侧击提醒你他们国家仲裁历时要多么长，花销要多么大，等等。而中方一次次望而却步时，他们却又耍新的花招，开始新的进攻。他们趁中方这种欲进不能、欲罢不止的情况下，一再提出所谓的新的解决妥协。最后，中方在万般无奈的情况下，接受了对方总额为12%的赔偿，同时提供另外3%零件的最终方案。那台机器两年来根本就不能运转，没有创造任何经济效益。现在，虽然能勉强运转，仍需要不断地调整修理。即便如此，也只有60%左右的生产效率。

有一天，甲和乙在为一个橙子而争抢。甲说：我来切。乙说：你会切成一大一小，从而对你有利。甲说：你切也会有这种问题，我也不能信任你。两人一直争执不下。

最后，为了公平起见，甲获得了“切权”，乙获得“选权”， 即由甲来切橙，由乙先选择切好的橙。

分完后，甲只要了橙皮而将橙肉丢掉，乙只要了橙肉而将橙皮丢掉，都浪费了资源。

之所以会产生资源浪费的现象，是因为谈判双方在谈判中未表明真正的需求期望。

结果，表面上皆大欢喜，事实上不尽理想。只解决了表面上的公平性，并未达到真正的双赢。

改善：

甲表明自己真正需要的是橙肉，用来制作橙汁。乙表明真正需要的是橙皮制作香料。结果，甲得到全部的橙肉乙得到全部的橙皮。以这种分法，会使整个橙子不被浪费，使两人真正实现了双赢。

新状况：但如果甲乙两个人都想喝橙汁，而没有人要橙皮该如何处理呢?

这时可使用“谈判议题整合法”，即不要只谈这颗橙子，可以把其他问题一起拿出来谈。

甲可以对乙说：如果你把这一整颗橙子给我，你上次欠我的糖果就不用还了。其实，甲的牙齿蛀得很严重，已经不能吃糖了。乙想了想，很快就答应了，因为以刚刚得到五块钱，本来打算买糖还给甲，现在就可以省下来玩电动游戏了。“比起打电动，谁在乎这酸溜溜的橙汁呢?”乙对自己说。于是乙决定将整粒橙让给甲，省下五块钱去打电动游戏。

这也是一个双赢的例子。“谈判议题整合法”就是不要只在一件事上讨价还价，而要将许多议题同时拿出来谈。这样就可以找到双方不同的利益所在，之后决定在对自己没有效益的问题上让步，最后得到双方都满意的结果。

又新状况：如果甲爱糖果，又爱橙汁呢?乙要求甲放弃糖果的债权，同时坚持要分得三分之一的橙子。甲颇不甘心，只愿意分五分之一给乙……到最后，甲乙仍然避免不了对其中一项议题硬碰硬地讨价还价，在这种情况下，双方将无法实现双赢。

在现实世界里，大部分的谈判都是这种零和谈判及整合谈判的变化组合，需要你采用不同的决策，尽量创造双赢的局面。

通过两人分橙这个故事，我们设置了如上所述的几种状况，不论采取哪种方式，其决策导向都是实现双赢。

通过上面的实例，希望可以启发大家的双赢谈判观念。

“退鞋风波”剧本

地点：鞋业公司

人物：顾客(张曼饰) 营业员(孙春梅饰)

楼层经理(潘宇饰) 业务部负责人(蔡文芝饰)

事件：一名顾客在鞋业公司购买一双价值三百五十元的皮鞋，一个月后发现鞋帮有局部开胶，鞋底有轻微断裂现象，于是到公司退货。与营业员，经理，业务部负责人之间展开了一场谈判。

(顾客手中拎一只装鞋的盒子怒气冲冲的上)

顾客：(面对观众)大家瞧瞧，快来瞧瞧，这是我十天前买的一双皮鞋。你看这底也断了，帮也开了，我白白搭了三百多块钱。这我找谁说理去。不行，我得找他们把鞋给退了。

(营业员上，表情自若站在柜台后)

顾客：啊，这不就是那天卖鞋给我的营业员吗!(来到柜台前)哎，小姐，这是我前几天从你这买的皮鞋，你看这帮也开了，底也断了，你赶紧给我退了吧。

营业员：(瞟了顾客一眼，又看了看鞋)鞋类属特殊商品，穿用后就不能再退了。

顾客：什么?不承认了?你们不是实行：“三包”吗?(拿出三包卡) 你看 这不写在纸上的吗，怎么没信誉啊?(念三包规定的内容)你看，这第一条。

营业员：(拿起鞋，仔细看)你这鞋开胶的原因是运动造成的，属人为原因;鞋底断裂虽属质量上的问题，但也和运动有直接关系，因此我们不能给您退货。但可以给予修补，我们保证修补前后是完全一样的。如果再出现问题，我们给您换。

顾客：那不行，三百多元的鞋，几天就穿坏了，怎么也不能说得过去，我必须要退掉。

营业员：退是不可能的，你也看过三包卡，开胶或者人为原因的断裂只给予包修。您看(指三包卡)，在这里写着呢，修可以，退恐怕就不行了。

顾客：三包卡上都写的很清楚了，明明断了底就应该换，你们店不会这么没信誉吧?

(营业员无可奈何，沉默了一会)

营业员：既然你一定要退，那就去找经理吧，这事我恐怕无能为力了(指向楼层经理办公室，营业员下)

顾客：(拿起鞋)，找经理就找经理，谁怕谁。

(楼层经理正在写字，顾客极用力敲门)

经理：(一愣)请进!

顾客：(开门)你是经理?(啊，对)好，你是经理，你管事，你得给我评评理，这鞋我得退了。

经理：这位小姐，您先消消气，有什么事慢慢说。来，先请坐。

顾客：坐什么坐，事没解决，不坐。

经理：(笑着说)那你站着就能解决事吗?这只能影响我们正常谈话。有话好好说，来，先坐下。

顾客：(拿起鞋)你看吧，这鞋，就这情况，我穿了刚一个月。

经理：(仔细检查鞋，点点头)恩，这鞋质量上的确有一定问题。哦，顺便问一句，你是做什么工作的?

顾客：导游。(不耐烦的)

经理：(笑着说)这就对了，你看，你每天走那么多路，不光脚累，鞋更累，而且，您这皮鞋之所以开胶完全是保养不当造成的……

顾客：什么?你凭什么说我保养不当?这分明 是生产出来的时候就已经有问题了。

经理：(指着鞋的开胶部位给顾客看)。你看，这只鞋的开胶的部分只是这里，而如果单纯开胶的问题不可能只在这个部位开胶，所以这鞋不在包退范围之内。

顾客：就算我工作性质决定了鞋的寿命短，但也不至于短到一个月吧。人为原因是有，但质量问题也不能否认。

经理：所以，我们给您修补而不退。

顾客：不行，你不也承认这鞋有质量问题吗?那就得给我退。

经理：(沉思一会)这样吧，我看我们再这样争论下去也不会有结果，我们换种方式解决，你看怎么样?

顾客：那你说说看。

经理：这鞋是由业务部组织进来的，商品发生质量事故应该由业务部向厂家联系索赔。由于您的鞋属特殊情况，所以，您还是到业务部同他们协商一下吧。

顾客：您也解决不了啊!那好，再见。

(业务部负责人上，顾客来到业务部，敲门)

业务部负责人：请进。

顾客：你是业务部的负责人吧?楼层经理让我来找你。你看这鞋质量有问题，我要求给我退鞋。

(顾客有详细地述说了原委)

业务部负责人：你的问题争议太大了，还是请直接销售给你鞋的部门提出处理意见。我们大批量进货，不可能因一两双鞋而找厂家，那要每天都有像你这样的顾客，我们不是得天天跑厂家了。

顾客：那这鞋的确有质量问题，你们进的货，就得管。

业务部负责人：业务部只管进货前的质量问题，商品在销售过程中发生的质量事故，不由我们直接负责。(不耐烦的)

(电话铃响……)

业务部负责人：喂，啊，我马上来。(匆忙下)

(顾客一脸愕然……)

旁白：请问各位同学：

如果你是这位顾客，你应该怎么做?

如果你是这家公司的经理，你应该怎样解决这一问题?

元美公司“退鞋风波”剧本

肯德尔法律集团已于6日在美国加州北区联邦地方法院对雅虎提起集体诉讼。这一法律集团在公告中称，凡在今年4月19日到5月13日之间买入了雅虎股票的股东，都可在这项集体诉讼案中取得原告身份。

据悉，雅虎今年5月10日透露，该公司此前在一项战略合作计划中曾向阿里巴巴集团投资10亿美元，而这笔投资很可能已经因阿里巴巴集团向首席执行官马云转移支付宝所有权一事而受到严重损害。雅虎今年5月15日又宣布，阿里巴巴集团、雅虎和软银“正在进行富有成效的谈判，以及时解决同支付宝相关的未决事宜，这项谈判符合所有股东的利益”。此间媒体报道称，阿里巴巴集团在支付宝所有权转移过程中获得了4600万美元，而分析师对支付宝的估值为50亿美元。

肯德尔法律集团提起的这项集体诉讼称，雅虎最晚在今年3月31日就被告知支付宝所有权转移一事，而此次转移大幅降低了雅虎对阿里巴巴集团所进行投资的价值。集体原告称，在发生上述事件后，雅虎没能制定相应市场战略，以恢复雅虎在阿里巴巴集团投资的价值。集体原告还认为，雅虎事先已了解到，中国监管部门有关外资所有权的规定最早在20xx年就有可能发生变化，根据新变化，雅虎或阿里巴巴必须剥离支付宝，但雅虎却没有制定相应的应对计划以保护公司的投资。由于雅虎未能及时披露与此相关信息或故意发布误导股东的声明，导致雅虎股价在上述时间段中被人为抬高。

江苏仪征工程是世界上最大的化纤工程，该项目引进了国际上最先进的技术设备，与多家公司合作。但是，在与前西德吉玛公司的合作中，发现从对方引进的圆盘反应器有问题，并给我方造成了重大的经济损失，由此引发了我方对德方的索赔谈判。中方提出了索赔l 100万德国马克的要求，而德方只认可300万德国马克。由于双方要求差距太大，几个回合之后，谈判搁浅了。中方谈判首席代表、仪征化纤公司总经理任传俊反复考虑，决定以情为重，真诚相待。他提议陪德方公司总经理理扬·奈德到扬州游览。

在大明寺的鉴真和尚面前，任传俊真诚地说：“这里纪念的是一位为了信仰，六度扶桑，双目失明，终于达到理想境界的高僧。”“你不时常奇怪日本人对华投资比较容易吗?那是因为日本人理解中国人重感情、重友谊的心理。你我是打交道多年的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗?”理扬·奈德深受震动。

双方从扬州直接回到仪征，谈判继续。任总开门见山地说：“问题既然出在贵公司身上，为索赔花太多的时间是不必要的，反正要赔偿”理扬·奈德耸耸肩膀：“我在贵公司中标，才l亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔本干。”任总紧跟一句：“据我得到的消息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界15次中标，这笔账又该怎么算呢?”对方语塞。

随后，任传俊直率地说：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少?我们是重友谊的，总不能让你被董事长敲掉饭碗。但你也要为我想想，中国是个穷国，我总得对这里的l万多名建设者有个交代。”中方这种实事求是的态度，终于感化了德方，最终以德方赔偿800万德国马克达成谈判协议。

以下案例为我妈妈买一件衣服的真实案例，在这个为买衣服而展开的与店主的谈判过程中，妈妈于无声处运用了很多谈判技巧，非常值得我在工作和学习中借鉴运用。

准备阶段：妈妈看见了一个服装店铺，门口挂着门面转让的牌子，于是做好心理准备，无论该信息真假，认定应该是可以谈判的，说直白点就是应该可以还价的。

始谈阶段：妈妈开始看衣服，很快看到了一件比较中意的，是一件冬季外套，于是问老板这件什么价，老板笑着迎上来报了个价，68元。 摸底阶段：根据老板的报价，妈妈认定其心理期望为50元，一边琢磨一边把衣服拿起来端详了一下。老板立马说，先试一下，先试一下，看看效果，衣服就是要试。妈妈试了一下，穿的效果是显得大了一些，但是因为妈妈是想买着冬季穿的，里面还要加一件毛衣，所以实际上是很合适的。但是妈妈不动声色，一边试衣服一边说了句，大了点哦。 僵持阶段：妈妈开始讨价还价，这衣服还是稍微大了点，不过年纪大了的人，将就穿一下也行，要不这样吧，20元。老板听闻此价格，非常惊讶的表情，说您这是开的个什么价啊，还得也太厉害了吧。但是并没有一口回绝，双方僵持状态，都没有再出价。

让步阶段：老板首先打破了僵局，您要诚心想要，40元就拿走，不行就算了，底价。

促成阶段：但此时妈妈却看到老板的价格一下子从68元降到40元，降价幅度还比较大，认定还有谈判的空间;另外，也还有还价的次数机

会。于是，妈妈说，好了，有赚的就行哈，这门面转让甩一个是一个，一口价30。成交!

欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。

问题：

1.欧洲代理人进行的是哪类谈判?

2.构成其谈判因素有哪些?

3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判?

分析：

1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。

2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备;当事人——欧洲

A公司，欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。

3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。

A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。