企业考察报告优秀10篇 范文大全（最新20篇）

赴宝钢、阳光等优秀企业的考察报告

赴宝钢、阳光等优秀企业的考察报告

为了全面提高煤运系统工会干部的整体素质、领导水平和工作能力，十二月十六日至二十三日，由总公司工会组织，总公司领导吴宝明、王利君同志带队，十二个地市分公司工会、总公司机关工会以及总公司工会一行30人赴宝钢股份有限公司、阳光集团、海澜集团、华西村、苏州工业园区、娃哈哈集团等企业进行了学习考察。

在这次学习考察之前，考察团成员大都到过上海、江苏、浙江，对三省市的情况或多或少都有所了解。但通过此次学习考察，仍然被当地干部职工与时俱进、勇立潮头的精神所感染，被他们在改革开放中所创造的奇迹和巨变所震撼，获益匪浅。全体成员不辞辛苦、作风严谨、虚心学习，大家在学习考察期间相互交流，认为我们煤运公司没有任何理由自甘落后，只要全系统上下坚定信心、团结拼搏、急起直追，就一定能够再创辉煌的新局面。现将学习考察情况汇报如下：

一、考察印象

（一）上海宝钢股份有限公司——新形势下两个文明建设的领头羊。

上海宝钢集团（大宝钢）是国有特大型集团公司，由上海宝山钢铁股份有限公司、上海钢铁厂、南京梅山钢铁厂等企业组成，集团共有职工19万人。考察团主要对宝钢集团的龙头——宝山钢铁股份有限公司（小宝钢）进行了考察。

宝钢股份有限公司共有职工15600人，主要生产钢材冷轧板、热轧板、西气东输所用的钢管，产品出口美、日、德、巴西、南非、以色列等国家，产品供不应求。2001年税后利润达到37.6亿元，2002年截至11月底税后利润达到47.24亿元，年底估计突破50亿元。《世界钢铁指南》对全球13家最具竞争力的钢铁企业进行测算，宝钢综合竞争力排名第四，盈利能力排名第一。总经理谢启华当选为“2002年CCTV中国经济年度人物”。宝钢人提出的口号是“运用两种资源占领两个市场”。即：运用山西的煤炭资源和澳大利亚的铁矿石资源去占领国内市场和国际市场。宝钢人提出的目标是“办世界一流的企业，创世界一流的水平”，可以看出他们毫不满足、勇于创新的创业精神。

考察团主要从工会工作方面展开了考察学习，宝钢股份有限公司工会工作开展的有声有色，主要表现在：

1、机构精简，人员精干。

宝钢股份有限公司工会共有14人，其中主席1人，副主席1人，干事12人。工会主席为兼职（兼纪委书记、职工董事），其余13人是专职。下设三部一室，即组织民管部、生产劳保部、保障部和工会办公室。一个部室编制2－4人。工会中每名同志都是一职多能：实行岗位竞争，懂电脑、会驾驶。

2、坚持职代会制度毫不动摇。

宝钢1978年建厂， 2000年2月宝钢转变为国有控股上市公司，成立了董事会、监事会、股东大会。面对“新三会”、“老三会”的问题，在职代会和股东大会并存的情况下，公司坚持转制以后全心全意依靠职工办企业的指导思想不变的原则，坚持一年两次职代会制度。在2000年3月召开的职代会上，公司党委书记宣布了“三不变”原则：一是依靠工人阶级办企业的方针不变；二是职代会制度不变；三是职工是企业的主人翁的地位不变。这样就明确理顺了工会在改制后的地位和作用，也给广大职工吃了定心丸。

3、操作程序规范。

宝钢的所有重大事项都要经职代会讨论审议表决通过，并进行无记名投票表决。职代会一年召开两次。每召开职代会之后，公司都要把职代会上的内容印制成书，现已印制了26本。对领导来说，要完成给职工的承诺；对职工来说，可以监督承诺是否落实。这充分体现了宝钢公司以人为本的经营理念。

宝钢成立股份有限公司后，工会就代表职工与行政签订了集体合同，为了使职工能了解自己有那些权益，印发成小册子，并下发到每个职工手中。建立起透明的平等协商和集体合同制度，职工的工作积极性被调动起来了。

4、开展企务公开工作力度大。

宝钢的厂务公开以职代会为主要载体。公司成立了专门的机构，下发了《宝钢股份有限公司厂务公开机制》，并把这一机制纳入到宝钢思想政治工作长效机制中，工会和纪检的同志经常到基层检查厂务公开的落实情况。宝钢被中央企工委评为全国优秀厂务公开先进单位。

5、职工培训教育工作有特色。

宝钢股份有限公司建立了职工教育培训中心，二十多年来，为培养思想好、技术精、作风正、纪律严的宝钢人而服务；形成了“思想政治教育为基础，以岗位培训和继续教育为重点，以提高实际能力为核心，把培养高层次、复合型、外向型人才放在突出位置上”的教育格局。实践证明，宝钢教育培训中心已经成为宝钢员工知识更新的基地和宝钢高层次人才培养的基地，并正在成为一个也可进行社会人才培养的实体。

宝钢工会的经费得到了充分保障，工会拥有自己的体育场、馆，影剧院、文化宫等文体设施。经常开展一些寓教于乐的文体活动，在企业中营造出“心平、气顺、人和”的良好氛围。

（二）阳光集团、海澜集团、——民营企业中绽放的奇葩。

江苏阳光集团----中国最大的精毛纺生产企业及高支薄型精纺生产企业及高支薄型精纺面料生产基地。集团占地80万平方米，现有总资产40亿元，固定资产25亿元；公司先后投资12亿元，从德国、法国、意大利、瑞士、比利时等数十个国家引进了目前世界最先进的纺、织、染、检测及服装全套设备,是国内生产规模最大、技术装备最好、花色品种最多、工艺品质最优、产品档次最高的精毛纺面料、服装生产基地，生产规模列世界第三。集团技术中心被认定为国家级技术中心，同时拥有一所毛纺研究所和中国毛纺企业中唯一一家企业博士后科研工作站，在美国、意大利、澳大利亚、香港、北京、上海、广州成都、南京、沈阳等国家和地区设立了信息机构，同时和清华大学、中国服装大学等20多所高校紧密联合，以“赶超世界先进毛纺技术，引导国内毛纺市场”为目标，形成了“国内领先、国际同步”的新品开发机制、技术攻关和产、学、研一体化的技术创新体系。

海澜集团位于江苏省江阴市，创办于1988年，是以服装为主营产业，涉足面料生产、国际贸易、证券、金融、房地产、旅游等领域的股份制国家级企业集团。目前，海澜集团已拥有总资产35亿元，上市公司（凯诺科技股份有限公司）一家，五星级涉外旅游大酒店一家，员工1万余名，年服装产量达200万套，中高档面料产量1500万米，2001年完成销售40亿元，创利税近3亿。

海澜集团是中国最大的西服生产基地，是中国服装业唯一通过国家科技部和中科院“双高”认证的国家重点高新技术企业。

（三）苏州工业园区——江苏经济腾飞的助推器。

苏州工业园区是中国和新加坡两国政府间最大的合作项目，是中新经贸合作的"重中之重"，也是江苏省和苏州市对外开放的头等大事。苏州工业园区于1994年正式启动建设。它紧邻上海，位于苏州古城东郊美丽的金鸡湖畔，行政辖区面积260平方公里。其中，中新合作区规划面积70平方公里，规划居住人口50万，计划吸引各类投资1000亿美元。园区的发展目标是：建成现代化、国际化、园林化的高科技工业园区。苏州工业园区得到了中新两国政府的高度重视和全力推动。特别在项目审批、海关物流、公积金制度、外事管理等方面被授予了国内独一无二的管理权限，形成了"不特有特、特中有特"的政策优势。

8年多来，园区注重借鉴国内外先进城市经验，融新加坡国际化理念和苏州文化底蕴与一体，建成区内每平方公里基础设施投资近1亿美元，形成了纵横交错的高等级道路、高标准设施和一批大容量源头厂，主要经济指标一直保持着年均50%左右的增幅。目前，园区已成为中国发展速度最快、开发水平最高、吸引外资最多的开发区之一。

（四）杭州娃哈哈集团——艰苦创业，强势出击的典范。

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰，开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想的天然食品"娃哈哈儿童营养液"。娃哈哈甫一诞生，就一炮打响，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业，组建了涪陵分公司，7年累计实现利税2.5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。

1997年以来，娃哈哈集团在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益，成了当地的利税大户。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏。

（五）华西村——中国精神文明建设示范村。

华西是个江南小村，吴仁宝是这个村党支部、党总支、党委书记。全村380户，1520人，0.96平方公里，占全国总面积的千万分之一。华西人始终坚持社会主义原则，努力发扬“艰苦奋斗，团结奋斗，服从分配，实绩到位”的华西精神，走共同富裕之路。尤其是改革开放之后，全村产业结构发生了根本性的变化，形成了具有鲜明个性的华西特色，基本实现了农村城镇化，农业工业化，农民知识化。

华西村在发展经济的同时，切实搞好思想政治教育工作，做到常抓常新。华西村民不信迷信，不搞赌博，不染“黄、黑、娼、毒”，追求高尚，追求进步。华西有一整套会议、学习、交流制度，使干部、村民及时了解新情况，学习新知识，提高新认识。

以吴仁宝书记为首的华西党、村、企三套班子成员，坚持加强党的领导，坚持华西干部标准和能上能下的干部制度，造就了一个具有权威，廉洁奉公，积极向上，团结奋进的领导集体。华西受到党和国家、各级政府的多次表彰：“全国思想政治工作先进单位”、“中国文化典范村示范点”、“全国文明乡镇企业”等多项荣誉。

二、启示和体会：

此次考察学习，使大家受到了深刻的教育和启发，所参观的优秀企业的精神、意识和思路以及党委和工会工作的创新都是值得我们好好学习和借鉴的。

（一）加强企业党建工作，促使企业经济规范、健康发展。

企业党组织可以给企业带来四方面的好处。一是在政治上给企业把握了方向；二是可以更好地搞好员工的思想政治教育；三是领导工会和团组织更好地开展工作；四是配合企业搞好企业文化建设。在考察海澜集团和阳光集团时，政府接待办的同志告诉我们，江苏各地重视营造企业健康的内部环境。江苏省把在民营企业建立党的组织工作定位在“促进而不是阻碍、引导而不是监控、帮助而不是掣肘民营企业健康发展”上。在杭州娃哈哈集团的文化墙上，把党委的作用概括为：政治上的感召力、思想上的凝聚力、组织上的保障力和纪律上的约束力。因为只有这样才能促使企业沿着规范、健康的轨道发展。

（二）在新的形势下，工会更应加大工作力度，当好企业的参谋、职工的贴心人。

1、坚持“依靠”方针。我国是工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。工人阶级是国家的领导阶级，是国家和企业的主人，工人阶级在国家和社会的领导地位和主人翁地位，永远不能变。上海宝钢的经验告诉我们，贯彻党的“依靠”方针，工会肩负着重要责任。对此，我们不能停留在一般的要求上，而要加大工作力度，使党的“依靠”方针的贯彻，体现在政治上保证、制度上落实、素质上提高、权益上维护这四个方面。这既是中央的要求，也是工会工作实践经验的总结。在企业中，工会不仅要维护好广大职工的合法权益，更重要的是要维护好企业的整体利益。无论企业如何改制，工会都必须积极参与改革的全过程，这样工会的职能才能在深化改革的过程中发挥好。

2、要把思想统一到自觉履行工会的基本职责上来。维护职工的合法权益，是工会的基本职责。这是党交给工会的任务，是工会的地位和作用所决定的。搞好维护工作是工会工作的根本基点，也是保护、调动和发挥职工群众积极性、创造性的根本途径。在新的形势下，我们维护工作做的如何，从党的建设的角度讲，是实践党的宗旨的问题，从工会工作的角度讲，是落实党的要求的问题。因此，工会维护职能发挥的如何，是对工会组织战斗力强不强的检验，是工会职能到位不到位的检验，是工作效果好不好的检验。一句话，是对我们能不能履行基本职责的检验。通过维护更好地保护、调动和发挥广大职工的积极性、创造性，并通过多种形式的群众性经济技术创新活动，把这种积极性、创造性组织和引导到完成党和政府提出的各项任务上来。

3、要把思想统一到加强工会自身改革和建设上来。这是我们提高工会组织的战斗力，实现工会艰巨任务的组织保证。当前，加强工会自身改革和建设必须高度重视两个问题：一是要按照党的干部路线、四化方针和德才兼备的原则，加强各级工会组织的思想、组织和作风建设，提高各级工会组织的凝聚力和战斗力，以适应新形势对工会工作提出的新要求。二是要发扬工会的优良传统，切实转变工作作风。我们必须明确，工会重点工作要深入发展，就必须解决作风的深入问题。要以作风的深入，促进工会工作的深入；而工会工作的深入，要靠作风的深入。要把两者很好地统一起来。各级工会组织特别是工会领导干部，都要深入基层、深入实际、深入群众，听取群众的意见和呼声，总结群众创造的新鲜经验，解决群众面临的实际困难，使工会工作真正体现服务基层、服务职工、服务大局的要求。要坚决克服一些地方工会工作中存在的官僚主义、主观主义和形式主义的问题，培养和形成好的思想作风、工作作风、学风和生活作风。

（三）加强自身造血机能，提高市场意识和创新精神。

传统的务工经商使得华东三省市的企业，具有浓厚的市场意识，在市场经济大潮的洗礼下，使得他们具有强烈的创业求实意识和坚忍不拔、卧薪尝胆的艰苦创新精神。这些企业的价值取向是不找政府找市场，勇于在市场中寻找商机，实现自我价值。反观我们企业，从主观和客观上对政府的依赖思想特别严重，这是制约企业发展甚至生存的瓶颈，需要我们引起足够的认识。总公司提出的走“三化”之路中的“产业多元化”，就是打破这个瓶颈的突破口。我们要抓住这两年的发展机遇，选准适合本企业发展的项目，多业并举，加强自身造血机能，提高市场竞争力和抗击打能力，这样才能使我们企业立于不败之地。

（四）转变经营理念，在调整体制机制上做文章。

我们所到的优秀企业发展快的秘诀并不完全在于政策优惠。他们在机制体制创新上大做文章。例如宝钢公司本着“精干、高效”的原则，制定了一整套岗位竞争机制，竞争无期，末位淘汰。淘汰下来的人员进入新事业公司，工资减少一大块。同时采取主辅剥离的方式，把主业以外的辅助部门划出去，人员尽可能地采取整体化的剥离，成立子公司，独立核算，自收自支。内部设立人才交流中心，把富余人员都放到交流中心进行培训，宝钢给予政策，允许富余人员成立子公司。苏州各园区机构合并，人员精干，工作热情饱满，一兵多能，办事和运转的速度很快。各管委会内部实行全员目标管理和末位淘汰，强化竞争激励和监督约束机制，完不成目标任务的黄牌警告，工作不胜任的下岗。对表现优秀、政绩突出的干部及时提拔任用。

（五）打造企业文化，为企业提高人气、凝聚人心。

在中国市场经济体制日趋完善，工业化不断推进的今天，企业文化的建设也逐步走进了我们。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。

这次考察的几家企业都十分重视企业文化的建设。海澜集团以实业发展为目标，积极致力于企业文化建设，形成了一整套完善的文化产业链，其内涵涉及管理、品牌、人文和建筑。目前，海澜已经建成了企业文化阵地，它们是《海澜人》报、海澜电视台、海澜集团公司文联、海澜业余女子青年艺术团、海澜管乐团、海澜大学、海澜集团企业文化研究人以及海澜集团职工文化娱乐中心。海澜通过独具特色的企业文化阵地建设，与极具个性的经营管理新理念，对外提高了企业知名度和美誉度，对内增强了凝聚力、向心力和创造力。近年来，海澜实施“千百十”人才工程，积极引进各类人才、培养中坚力量，以环境吸引人，以文化熏陶人，以舞台造就人。目前，员工总数已达到1万人，其营销、管理、设计、技术等各类人才占20%。与此同时，海澜积极实施人才专业化培训战略，与南京大学、同济大学等国内各大名校联手在服装界率先开办MBA班以及各类大专班。2002年4月，服装业首家博士后工作站——凯诺科技博士后科研工作站建站海澜。

宝钢公司建立了自己的企业文化体系，其中有公司宣言、公司宗旨、公司目标、公司价值观、公司道路、公司精神、公司作风、公司管理以及全员参与管理战略。

华西建起国内唯一，国外没有的精神文明开发公司，把精神文明作为一种“产业”来开发，在干部和群众中积极开展“六爱”、“十富赞歌”、“十穷戒词”、“三正”、“三平”、“三守”、“三不倒”等教育活动，发扬华西精神。华西还成立了特色艺术团，表演各种特色节目，寓教于“戏”。

企业作为社会的分子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时社会主义精神文明建设作为宏观文化，必然对企业的文化（微观文化）发生制约。建设有中国特色的企业文化，必须使企业文化能焕发人的精神面貌。在以人为中心的管理中，塑造具有社会主义信念的员工，可以想象，如果煤运系统每一个企业都建设好企业文化，我们的精神文明建设必然跨上一个新的台阶，职工素质将大为提高。

三、几点建议：

（一）重视企业党建工作的理论研究和实践探索。

在新形势下企业党组织如何发挥作用这是摆在我们面前的新的课题，我们煤运公司也面临着这样的问题。这就需要我们把党建工作和企业的健康发展有机地结合起来，找出平衡点和切入点，把坚持原则性和灵活性结合起来。为此，要组织力量加强有关理论研究，另一方面可以在一些有条件的企业积极探索，积累经验，以点带面。

（二）加大总公司工会的组织建设和制度建设力度。

总公司提出了要在五年把煤运系统建成符合现代企业制度的大型企业集团的发展目标，并积极地改革进取。这就需要我们深入学习领会十六大会议精神，坚持推进职工代表大会制度与平等协商和集体合同制度，并使之不断完善。只有这样才能真正体现全心全意依靠工人阶级办企业的宗旨，才能在企业中真正维护好职工的合法权益。建议总公司尽快建立职工代表大会制度和平等协商和集体合同制度。

（三）吸纳人才，发展高新科技产业。

当今世界先进企业的特点是以科技为先导和带动。总公司提出了走“三化”之路的规划。建议总公司在经过严格筛选、缜密考虑的情况下，可优先发展高科技产业，引进高科技技术人才，为总公司后续发展提供知识储备和智力支持。

（四）大力提高干部职工的文化素质和专业技能。

三省市优秀企业的成功经验告诉我们，企业要想快速发展，企业中干部职工的文化素质和专业技能是第一位的，建议总公司开展各种理论与实际相结合的培训和试验，提高总公司干部职工的创新精神和市场意识。

（五）发展真正适合煤运总公司的企业文化。

企业文化作为一种现代文化，它决不是传统文化的简单复制，而是和现代文化的“基因再造”。 如果盲目地不加选择地确定企业文化，那就会造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费，企业文化只能成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。总公司在构筑企业文化的过程中要视野开阔，广集众长，发展真正适合自己的企业文化，这样才会促进企业经济的发展，增强企业的凝聚力和向心力。

山东电力集团公司考察报告

XX年8月21日至29日，有幸随省电力公司党组副书记、副总经理时家林和党组成员、副总经理刘克俭一行到山东电力集团公司考察学习，在考察学习期间受到了山东电力集团公司和各地市、县供电企业热情、周密细致的接待。整个考察行程按计划进行，顺利完成了这次考察任务，收获颇丰，感受很深，达到了预期的目的。现将这次考察的有关情况简要汇报如下：

一、考察情况

在山东期间，考察了山东电力集团公司本部、青岛供电公司、烟台供电公司、威海供电公司、蓬莱供电公司、济南供电公司、曲阜供电公司，了解了企业概况，参观了客服中心、调度、变电工区、多经企业等部门和单位，与各单位领导和主要生产部室负责人进行了座谈，并重点对同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。

（一）山东电力集团公司及其地市供电公司的基本概况

1、山东电力集团公司

山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，总部设在山东省省会济南市，公司现有职工4.5万人，下属17个市供电公司，对全省91个趸售县供电企业进行代管。

山东电网是以30万kw和60万kw机组为主力机型、500kv和220kv输电线路为主网架的现代化大电网。1996年，山东在全国率先实现全省户户通电。XX年，山东省全社会用电量完成1640亿kwh，公司售电量完成1188亿kwh，实现电力销售收入499.22亿元。集团公司位列国家统计局公布的全国大型工业企业第14位，《世界商业周刊》公布的XX年中国能源200强第10位。

山东电力集团公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”。近些年来先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全省文明行业”、“全国双文明电力公司”等荣誉。

2、济南供电公司

济南供电公司是山东电网辖区内的大型一流供电企业，担负着济南市11个区（县、市）的供电任务，电网覆盖面积一万多平方公里。共有员工1436人，XX年完成售电量115亿kwh。供电可靠性、电压合格率、线损率三项主要经济技术指标在全国省会城市供电企业中保持领先水平。济南公司积极推进电网管理自动化系统、营销管理自动化系统、数字电网“三大系统”建设，城区电缆化率92.9%，共有41座变电站实现无人值守，全面实现城区配网自动化，自动抄表率达86-90%，在全国多数城市电荒严重的情况下，保证了济南电网的安全、可靠、连续运行，没有出现拉闸限电现象。建立了配电地理信息系统。数字电网系统将所有实时系统互联为一个统一的平台，全部电网信息和营销信息实时显示、在线统计和查询。XX年新增变电容量1050mva，新建110kv、220kv项目10项。开展了优质服务向移动、网通学习对标工作；开展了组织变革与流程再造；营销与地调合一，实际了限电不拉路；树立了“只要您一个电话，其它的事由我来做”的服务理念，建立了“彩虹条”服务监督卡；与8家银行联合设立了61个网点收费，方便客户缴费；设立了供电网站，向全社会公开开放。建立了大学生实践导师制度和首席专业技师制度。

公司相继荣获“国家电力公司双文明单位”、“全国一流供电企业”、“城网建设与改造先进单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东电力‘彩虹工程’先进单位”、“济南市安全生产先进单位”等荣誉称号。

3、青岛供电公司

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关于瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

为了借鉴国外企业债务重组的经验，我们赴瑞典、芬兰考察了企业债务重组情况。瑞典、芬兰两国都很重视企业的债务重组工作，并形成了比较成熟的企业债务危机防范机制和债务重组机制，对我国国有企业债务重组工作有一定的示范作用。

一、瑞典、芬兰两国企业债务重组基本情况

（一）两国企业在20世纪90年代都曾面临严重的债务危机

在瑞典企业中，由国会委托政府管理的国有资产现有8700多亿瑞典克朗，主要分布在57家企业，其中47户企业为国有独资企业，有职工20多万人（在斯德哥尔摩股票交易所，最大的股票仍是国有企业的股票）。芬兰在上个世纪70年代以来，原由政府管理的近3万户国有企业通过出售和上市，已陆续实现私有化。20世纪80年代末至90年代中期，受东欧巨变及前苏联解体的影响，瑞典和芬兰企业的主要国际市场急剧萎缩，国内通货膨胀严重，货币贬值，导致瑞典和芬兰两国出现了比较严重的银行和企业债务危机。

受危机的影响，企业经营状况恶化，大量银行贷款无法偿还，银行的不良资产大量增加，使两国的银行和企业陷入了严重的困境，不少企业和银行宣告破产。例如，1991年，瑞典银行业的亏损就达360亿克郎，1992年亏损上升到600亿克郎。其主要商业银行不良资产占总贷款的比率平均为8.8%，最高的达到16.5%。芬兰在1992年至1995年也出现了商业银行、企业和自然人破产浪潮，全国15万户企业中有20%的企业破产，其中也包括国有控股和参股的公司。

（二）两国企业通过政府指导下的债务处置相继走出困境

为了克服银行和企业的债务危机，两国政府不得不采取了各种措施，处置不良资产，取得了比较好的效果。

通过对银行的重组和对不良资产的处理，以及政府强有力的支持，各项措施的成功实践和外部条件的改善，瑞典银行业终于在1993年下半年摆脱了进一步滑坡的局面，并逐渐走出低谷。瑞典政府在银行经营明显好转后，开始对其实行民营化，成功售出持有的银行股权，回收政府注入的资金；承接剥离和负责处置不良资产的资产管理公司也按比预期快的速度卖掉了所拥有的工业和房地产业的资产，收到了比预期好的价格。共花费直接成本达650亿克郎，占瑞典gdp的4%，其中130亿克郎来自私人资本。值得关注的是资产管理公司支付的所有成本几乎都已收回。1996年底，瑞典已成功地解决了不良资产问题，典型标志是1996年7月政府取消了对银行业的担保。

芬兰也仿照瑞典的做法，政府对银行和企业采取了一系列挽救措施，通过银行的不良资产剥离和出售，支持中小企业发展等，其企业在1995年后开始走出困境，芬兰经济也走出低谷。

（三）目前，两国仍保留和加强了政府对企业进行债务重组的做法

目前，两国除了不断健全相关资产重组法律，加强建立法律框架下的法庭内的资产重组以外，仍保留了通过政府的行政与市场相结合的手段对企业进行债务重组的做法，并不断完善。如瑞典于1998年在工商部下设立国有资产监督管理局，负责所监管企业的债务重组；芬兰在XX年后建立了企业债务危机监测制度，及时发现和处理企业的债务危机。

二、瑞典、芬兰两国企业债务危机治理工作的主要特点

（一）强调政府采取行政政策措施在企业债务危机治理中的作用

面对20世纪90年代初期大面积的企业债务危机，两国政府均以支持企业为主要出发点，从帮助债权银行进行债务重组入手，采取了一系列措施对银行业进行重组，成立资产管理公司，剥离和处置不良资产，化解金融风险。其中，尤以瑞典的做法更具有典型性和代表性：

1.政府成立援助银行的专门机构——瑞典银行援助局sbsa。它采取了各种措施来拯救银行业，包括对银行注资、为银行债务提供担保、剥离银行的不良资产、银行的国有化和合并等。sbsa根据银行内部状况和外部环境，将银行分为a、b、c三类三个等级，分别有针对性地采用提供临时性的担保、提供贷款、资金注入、剥离不良资产或银行合并等具体措施。同时，政府还成立了金融监督管理委员会来监督整个过程。

2.合并银行。对于资产规模小、受冲击最大的储蓄银行，在政府的撮合下，所有的储蓄银行被并入全国储蓄银行总部swedbank，成为其紧密控制下的分支机构。对于商业银行，政府通过购买银行的优先股的方式注资，将其国有化，并将其不良资产剥离给政府成立的资产管理公司（amc）。1993年，政府还将问题严重的goiabank与nordbank合并。

3.实施“好银行坏银行”战略。瑞典政府灵活地采取了成立多个资产管理公司分散处理不良资产的方式，其中既有政府成立的国有资产管理公司，又有银行下属的民营资产管理公司。在运作中，兼顾处理速度和规模效益，对于问题严重的银行，成立国有资产管理公司处理不良资产。如对两家问题严重的银行nordbank和goiabank先各自设立资产管理公司，在处理完各自不良资产后，将之合二为一。对于其他经营较好的银行，则由银行自身设立下属的资产管理公司。国有资产管理公司并不是全部收购不良资产，为了维持公平竞争，政府将一定比例的不良贷款按平均水平交由问题银行自己承担，所有不良资产按可实现的长期价值进行转让。

（二）建立符合市场经济要求的企业债务危机处理和防范机制

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浙江省民营企业考察报告

浙江省民营企业考察报告

——对千家浙江上规模民营企业的问卷调查

中国加入世贸3年后的今天，民营经济的发展面临着新的挑战。为深入贯彻党的十六大、十六届三中全会和省委十一届四次、五次全会精神，加快推动民营经济新飞跃，促进浙江省经济社会持续快速健康发展，浙江省民营经济研究会、浙江省民营经济研究中心对浙江省规模以上民营企业的生产运营状况、企业发展环境、公司治理等方面进行了调查、分析。本次问卷调查自2004年4月至10月，历时6个月，共发放问卷1000份，其中回收的有效问卷704份， 调查的上规模民营企业分布于浙江省的11个地市。我们将本报告中涉及到的主要问题，作出分析和提出对策建议，报送省委省政府及有关部门，以供制定政策时的参考。

现将调查的结果综合分析如下：

一、浙江上规模民营企业的基本状况

从创立时间看，在被调查的上规模民营企业中，近1/3是在1988年以前创办的，其中相当一部分企业是由国有企业或集体乡镇企业改制而来的，不少企业目前仍面临着“产权不清”的历史问题。

从产业分布看，这些上规模企业大多分布在二、三产业，尤其集中于第二产业的工业领域。在第二产业的分布上，又主要集中在纺织业、服装及纤维制品制造业、普通机械制造业、电气机械及器材制造业、金属制品业等行业，这些行业分别占被调查企业总数的23％、9％、8％、8％和7％，第三产业则重点在商贸和建筑业。

从企业的组织形式看，这些企业多以公司制为主，其中有限责任公司占71.85％，股份公司、独资、合伙分别占14.25％、7.61％和2.49％。这表明，随着《公司法》等法律法规的颁布实施，浙江省民营企业特别是其中上规模民营企业的组织形式明显优化，但由于信用危机和代理成本过高等问题，大多数的民营企业仍沿用家族制的管理模式，浙江的民营企业要真正建立起现代企业制度的管理体系尚需时日。

从企业规模看，这次调查的民营企业注册资本规模平均为2393.88万元/户，详见表1，高于全国水平，企业的各基本运营指标可见表2。

表1 企业注册资本构成 单位：万元

注册资本 ＜1000 1000～5000 5000～10000 ＞100000 合计

比率 56.20 26.33 11.45 6.02 100.00

表2 企业运营状况的主要项目调查 单位：万元

调查项目 平均固定资产 平均流动资金 平均产值 平均销售额 平均出口值 平均债务 平均债权

被调查企业 7267.30 4016.25 23624.03 21710.98 6666.76 9181.56 6170.39

二、浙江上规模民营企业发展面临的主要制约因素

在调查走访中我们发现，虽然2003年浙江民营企业克服了“伊拉克战争”、“非典”等影响，继续保持了良好的发展势头，但一些企业在发展中也的确面临不少困难。这些瓶颈严重制约了企业的发展，有的企业甚至连正常经营都难以维持。据调查显示（见表3），目前生产用电、人力资源、 生产用地已成为阻碍民企进一步发展的前3位制约因素。根据调查中反馈出来的企业发展面临的主要困难， 我们将从土地和电力、人力资源及融资等3个主要方面的问题来加以分析并给出建议。

表3 目前影响企业发展主要困难构成

序列 第一位比率 第二位比率 第三位比率 平均率 名次

市场准入 3.06 1.18 1.02 1.76 12

执法环境 4.97 1.70 2.91 3.19 9

税费负担 12.55 8.65 6.11 9.10 6

外贸出口 2.48 2.88 2.77 2.71 10

外贸进口 0.62 0.39 0.29 0.43 14

生产用地 18.51 7.21 4.51 10.08 3

融资 11.93 10.62 6.11 9.55 5

市场开拓 8.82 9.57 10.77 9.72 4

人力资源 10.56 18.48 13.54 14.19 2

企业管理 3.73 11.40 11.35 8.84 7

技术力量 3.53 6.82 11.64 7.33 8

市场信息 1.24 2.36 4.37 2.66 11

社会治安 0.12 0.66 1.17 0.65 14

生产用电 17.02 17.56 19.94 18.17 1

地方保护 0.50 0.26 1.17 0.64 15

其他 0.36 0.26 2.33 0.98 13

合计 100.00 100.00 100.00 100.00 -

1.土地和电力问题

从表3可以看出， 相当一部分企业把生产用地和生产用电这两项资源列在“目前影响企业发展主要困难第一位比率”的前两位。可见，自然资源和能源问题已成为浙江民营企业面临的首要问题。

①用地问题。自2003年下半年开始，为加强土地管理、切实保护耕地，中央出台了一系列政策措施。2004年根据经济形势的变化，中央加大了宏观调控的力度。国土资源部部长孙文盛在2004年5月表示，2004 年第一季度国务院批准的城市分批次建设用地比2003年平均每季度批准的用地量下降了46％；另据浙江省建设厅日前公布的数据显示，经整顿，浙江全省开发区（园区）已从原有的758个减少到134个，目前规划面积已缩小到1257.06km[2]，比整顿前减少了近2/3，撤销的开发区个数和规划面积分别占原来的82.3％和72.5％。2004年4月， 中央又先后出台了一系列政策，国务院办公厅下发了《关于深入开展土地市场治理整顿严格土地管理的紧急通知》，提出重点对土地审批、土地占用、占补平衡、新增建设用地有偿使用费、土地征用补偿安置及经营性土地使用权“招、拍、挂”等6个方面情况进行清理检查和整顿，要在治理整顿的半年时间内，严格实施建设用地审批管理的“三个暂停”措施。这次“土地叫停”对浙江正在不断发展壮大的民营企业来说，无疑是一个沉重的打击。它大大削弱了企业的积极性和投资信心，也打乱了企业的长期发展规划。数据显示，温州、绍兴等地2004年前4 个月的工业企业固定投资额的增幅已大幅下降，其中温州固定投资额增幅下降为11.1％，远远低于浙江全省41％的幅度。由于土地资源的供给是稀缺的，且无法通过国际贸易等来解决，所以它将成为制约浙江省民营经济发展的一个主要瓶颈。（见表4）

表4 企业生产用地面积希望值构成 单位：万平方米

＜1 1～2 2～5 5～10 10～20 ＞20 合计

目前面积 18.32 19.91 26.77 11.50 7.08 6.42 100.00

（20.36）（22.12）（29.74） （12.78） （7.87） （7.13）

100.00 希望达到 11.63 14.47 26.61 20.93 13.18 13.18

从表4中我们可以看到，由于浙江省民营企业发展很快，随着规模的进一步扩大，对土地的需求也不断增加。然而目前浙江许多民企期望的生产用地面积与企业实际所占面积仍存在较大缺口。调查显示，上规模民营企业平均拥有生产用地56130.56m[2]，其中44.90％的企业要求扩大生产用地面积，平均每户希望达到103004.51m[2]，新增幅度为83.51％。由于宏观调控等因素使得用地更趋紧张，省内土地的限制严重制约了企业的壮大，导致许多企业到土地资源相对宽余的内地寻求投资发展，而内地相对沿海地区，交通不便、不利于出口，工业配套设施也不齐全，加之企业在外迁过程中中断了原本成熟稳定的产业链，使企业的发展举步维艰。

另外，土地资源紧张，项目用地指标难以落实，使招商引资难度日益加大，有些项目只能是“纸上谈兵”，无法进入实质性的建设。正如国内一些学者认为的那样，中国的民企尤其是浙江的民企，产品的竞争力主要是靠低成本来维持的，而这个低成本主要来源于两个方面，一是土地政策，另一是劳工政策。而当政府加强了对土地的控制，征地手续严格后，不可能再像以往那样能拿到大量的低成本的土地，用地成本明显提高；另一方面政府对弱势群体的关怀不断加强，用工制度、福利保障也逐渐完善起来，用工费自然会相应提高。面对这样的情况，通过什么方式来维持企业低成本的竞争力，对浙江的民营企业来说将是一个亟待解决的问题。

②用电问题。综合此次调查结果的各项比率（见表3）， 缺电已成为浙江民营企业所面临的最大困难。

2004年1～5月，全国缺电省市已扩大至24个，其中以浙江地区最为严重。有关专家预测，浙江已进入“电力危机”阶段。统计数字显示，浙江省2004年的缺电量在200亿千瓦时左右，在遇极端高温天气时，最大电力缺口达到630万千瓦以上。2004年以来，除了春节期间的10天外，浙江每天都出现严重拉闸限电；到4月底，已累计拉闸限电34.52亿千瓦时，超过2003年全年的拉闸限电量34.09亿千瓦时，占华东电网拉闸限电总量的71.7％。各地也普遍采取了“停三开四”或“停二开五”的措施，有的企业则是“白天停电，晚上用电”，严重影响了企业的正常生产。在我们调查的上规模民营企业中，52.44％的企业存在非正常停电情况， 平均每月停电达11.32天。

电力资源短缺，已经对浙江民营企业造成了巨大的损失：

a.电力短缺所带来的直接损失。电力短缺，使浙江大部分民营企业处于半停工状态。生产规模较大的企业优势被削弱，生产成本大大提高，产量增长率同比急剧下降，净利润也大幅度下滑，严重制约了企业的进一步壮大（见表5）。表5中的民营企业都位于全国民营企业500强之中，但2004 年由于缺电而造成营业额减少的幅度平均近20％。为了保证按时交货，很多民营企业不得不自购发电机维持基本生产。据统计，浙江民营企业中有42.46％经常靠自发电维持生产，截止2004年5月底，浙江自发电机用户高达83693户。自发电加大了企业固定资产的支出，且生产效率低，导致企业成本大大提高。据杭州市初步测算，平均每度电可以创造产值22.44元人民币，创造利润1.36元，而自发电成本每度高于普通供电成本0.6元左右，仅此一项浙江企业全年将增加成本26亿元。另据初步统计，2004年1～5月仅杭州市就有1289家企业亏损，占全市企业总数的1/4。

表5 部分上规模民营企业因缺电造成的损失情况

2003年度 2004年度预计 2004年因缺电减少

单位：亿元 营业收入 净利润 营业收入 净利润 营业收入 净利润 营业总额减幅（％）

浙江恒逸集团 53.8 1.84 90.00 3.00 15.00 1.00 16.7

杭州华东链条总厂 2.48 0.13 1.39 0.20 1.00 0.07 33.9

（71.9）

浙江华达通讯集团 7.32 0.38 8.00 0.42 1.50 0.10 18.8

华立集团 67.00 3.60 100.00 5.50 4.50 0.50 4.50

万丰奥特集团 20.00 2.20 25.00 2.90 5.00 0.80 20.0

海亮集团 31.02 0.764 42.00 1.10 8.40 0.22 20.0

奥克斯集团 72 4 100.00 4.50 6.00 0.30 6.0

浙江柳桥羽毛公司 9.35 0.13 12.00 0.16 3.00 0.04 25.0

浙江翔盛集团 14.86 0.70 25.00 1.25 3.00 0.25.00 20.0

（12.0）

b.电力短缺所带来的间接损失。缺电不仅导致企业生产成本的大幅提高，而且也严重影响了企业的信誉，令很多企业“有劲没处使”，空有机器和工人却不能开工。由于一般拉闸限电的时间较长，即使在有电时企业赶工，也无法完成计划产量，不少订单不能按时完成，合同未能履约。信誉是一个企业的生命，不能履约造成的经济损失只是一时，而对企业信誉的负面影响却是长期的，这种无形损失是不可估量的，甚至有可能威胁企业的生存。

2.人力资源问题

此次对浙江省上规模民营企业所作的调查，人力资源方面主要涉及企业家和员工两个方面。

①企业家。据此次调查结果显示（见表4、表6），企业家学历在大专以上的比例占54.36％，获得中级技术职称以上的达55.80％，这表明，浙江省上规模民营企业的企业家的素质较先前已有了很大提高。这些企业家在长期的经营实践中积累了丰富的管理经验，市场的历炼使他们的管理能力得到了长足的发展。

表6 企业家文化学历构成

文盲 小学 初中 高中 职高 中专 大专 大学 研究生 合计

比率 0.24 0.47 12.85 23.82 1.18 7.08 39.39 8.37 6.60 100

表7 拥有的职称构成

无职称 初级 中级 高级 合计

比率 37.24 6.96 40.14 15.66 100.00

我们在调查中发现，不少企业家在管理上还是存在不足的，主要有以下几个方面：

第一，决策能力不强。民营企业家决策能力不强，一方面跟他们自身原有的知识水平有关。调查显示，绝大部分被调查的民营企业家没有接受过正规系统的管理学理论学习；另一方面也跟民营企业家习惯于“跟着市场走”，凭经验决策有关，这种经验式的决策方式在市场竞争的初期的确发挥了很大的作用，但随着企业规模的壮大，这种决策方式日益显示出不足。特别是在21世纪的今天，企业面临着日益激烈的市场竞争，经营管理又充满着很大的不确定性，此时仅凭经验决策容易导致决策失误，这就要求企业家必须具备敏锐的市场触觉，及时根据外部环境的变化快速作出应变决策，提高迅速决策的能力。

第二，创新能力不强。熊彼特认为，企业家是具有创新精神并实现资源新组合的一个特殊群体，其基本素质就是具有创新意识和先见之明，能够将各种要素组织起来创造新的组合，并能够将新的组合应用到实践中去。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时也认为，“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”，可见企业家的创新精神和创新活动对企业的发展至关重要。调查显示，浙江的民营企业家不少都已认识到了创新的重要性，但从其具体的创新方式来看，还流于表面。其一，“口号式”创新。有的企业家把“开拓、创新”作为企业的宗旨，但经营管理还是老一套。其二，“跟风式”创新。有的企业家随意跟风，被动地跟着市场跑，缺乏超前意识。其三，“闭门造车式”创新。有的民营企业家对市场调查不透彻，靠拍脑袋作决策，创新随意性大，达不到创新活动的真正目的。

第三，组织能力不强。在企业发展到一定规模之后，企业家不得不面对的一个问题就是企业组织内部的授权。在现代企业中，企业家不能包揽一切，不可能事事皆通。因此，企业家应该充分发挥其组织协调的领导作用，进行合理的授权、放权，依靠员工的智慧和力量，集众人之力成就事业。但是我们调查发现，浙江大部分上规模的民营企业家还没能做到这一点，他们习惯于亲历亲为，不放心放手让属下及员工去做，这除了跟员工能力和企业家意识有关外，主要原因还在于企业家不知道该怎样合理授权，总觉得一放就乱。这种不尽合理的管理方式，造成了人心的不齐，也导致了一大批管理人才的流失。

②员工。我们在做企业员工的调查时发现（见表8、表9），大多数民营企业开业时的工人数、管理人员数、技术人员数的比率与2003年底的比率没有发生大的变化，工人数量大致为管理人员数量的7倍左右，是技术人员的8倍多。从数据中可以看出生产人员、管理人员和技术人员之间这种比例很不合理，管理人员、技术人员明显缺乏。另据学历调查显示，大学以上的人只占到23.97％， 这说明民营企业的员工特别是生产人员整体文化素质不高。

表8 工人、管理人员、技术人员平均数及构成

一般工人 管理人员 技术人员 合计

开业时平均人数 73.11 11.58 7.95 92.64

开业时比率 78.92 12.50 8.58 100.00

2003年底平均人数 484.69 68.66 59.70 613.05

2003年底比率 79.06 11.20 9.74 100.00

表9 学历人才构成 单位：

博士生 研究生 大学生 大专生 中专生 合计

每家企业平均拥有 0.29 1.27 25.96 44.85 87.29 159.66

民营企业整体人员特别是生产人员的文化素质较低，在一定程度上和浙江省民营企业大部分属于劳动密集型企业有关。一般来说，从事劳动密集型产品生产的企业其产品的科技含量较低，工人只要熟识机器的操作和流程就可以从事生产，对工人的文化水平没有较高的要求。且由于寻求低廉的劳动力成本，企业往往会排斥要求起薪较高的人才，这使得企业在同国外同行企业的竞争中享有成本优势，但这种粗放型的增长是难以持久的。

很多民营企业内部制度不完善，因而也留不住人才，导致管理技术人员比重偏低。内部制度不完善表现在：一是缺乏合理的用人制度。很多民营企业存在专业人员学非所用的现象，限制了不少专业人员才能的发挥。二是缺乏有效的人才管理体制。不能形成“人尽其才，才尽其用”的局面。而海信集团之所以能“功以才成，业以才广”，主要是海信集团有“尊敬人才，使用人才，培养人才，发展人才，造就人才”的良好人才管理机制。三是缺乏管理和科技兴企的意识。调查发现，有些民营企业家对管理、科技兴企的重要性认识不足，有的领导甚至认为：“企业是从事生产的，要那么多管理人员、科技人员干嘛！”或只使用，不培养；或重视引进，忽视挖掘；或重视学历，忽视实际能力。

3.融资问题

融资难是制约浙江民营企业发展的老问题。据目前银行信贷资产统计显示，非国有经济所占比重不到30％；证券市场上，民营公司也仅占上市公司总数的1.6％，本次被调查的企业已上市的也只有1.39％。

调查表明，目前民营企业在日常经营过程中所需资金最主要的来源还是自有资金，占48.14％（见表10）；有90.78％的企业开业时资金主要来源是自有资金。但自有资金总是有限的，随着企业的发展壮大，资金短缺的矛盾就会突显出来，成为企业发展的主要制约因素。从纵向比较来看，企业最主要的三块资金用途（基本建设、技术改造、流动资金）均是由自有资金来支撑的，其次才是银行贷款。国家虽给了民营企业一些贷款方面的优惠政策，但尚未落到实处，影响了民营企业的发展。

表10 民营企业日常经营所需资金来源

银行贷款 民间借贷 自有资金 亲朋借款 其它 合计

基本建设（％） 38.62 7.2 47.96 5.12 1.10 100.00

技术改造（％） 38.25 5.1 51.28 2.95 2.42 100.00

流动资金（％） 41.20 7.09 45.17 5.36 1.18 100.00

平均构成（％） 39.36 6.46 48.14 4.47 1.57 100.00

浙江虽然民资丰裕，但调查显示（见表11），被调查企业认为融资很困难和困难的共占38.84％，不很困难的占47.79％，不困难的为13.37％， 这表明浙江民营企业的融资依然很难。调查发现，目前在融资渠道中，间接融资仍是浙江上规模民企的主渠道。而从表10可以看出，银行借贷不畅是导致民营企业融资难的一个主要原因。在银行贷款难问题上，本次调查中有70.54％的企业提到了所有制歧视。浙江的银行与民营企业间还没有建立起良好机制。而自2003年以来，中国人民银行和银监会为使经济平稳运行，加大宏观调控的力度，针对我国经济运行中出现的部分行业过热、投资需求过旺、信贷投放过快等问题，出台了一系列政策，控制投资规模、压缩贷款，这将使浙江民企的融资难问题愈演愈烈。

表11 民营企业融资难度构成

很困难 困难 不很困难 不困难 合计

比率 3.66 35.18 47.79 13.37 100.00

从表12中可以看到，被调查的上规模民营企业中只有2.09％（国内已上市1.39％＋国内控股上市0.70％）在国内证券市场上市，2.21％在海外上市，而95.70％的民营企业未能通过企业上市来直接融资。调查还表明，大部分企业迫切希望能扩建、改造自身，继续做大做强，但目前银行贷款不畅、证券市场融资困难的现状，使得民营企业的这种愿望很难实现。

表12 被调查民营企业上市状况构成

国内已上市 国内控股上市 海外上市 海外控股 未上市 合计

比率 1.39 0.70 2.09 0.12 95.70 100.00

根据调查，我们认为融资难可以从以下3个方面来分析：

①从企业自身角度分析：被调查的民营企业很多是从小规模的乡镇企业开始发展的，虽然企业在不断发展壮大，但其经营理念并未随之有很大的转变，为了避税或其他一些原因，很多民营企业不愿如实上报自己企业的资料，造成银企间信息不对称。有些经营管理者不熟悉国家的金融信贷政策，不注重创造企业自身符合信贷需要的条件，如未办理齐全的房产证、土地证等，使得银行难以为其提供抵押等形式的贷款。再者，很多民企财务制度不健全，负债、抗风险能力低，客观上增加了融资风险。

②从金融体系角度分析：近年来，国家在经济发展上奉行“抓大放小”、“扶优限劣”，国有商业银行为了配合国家政策的实施，也对自身机制进行改革，开始执行相对严格的信贷政策，如企业贷款时必须要有有效资产抵押或符合条件的企业进行担保，而目前浙江有些民营企业的厂房设备较为简陋，抵押置押的估价不高，土地没有产权又不能抵押，争取其他单位的担保也较困难。加之目前银行贷款手续繁琐，费时费力，严重影响了企业间接融资的积极性。而最主要的则是整个社会有效信用体系缺失，且在具体实施过程中银企之间沟通不畅，信用中介机构发展滞后，也是目前社会信用发展受阻的一个重要原因。

③从政府角度分析：我国现有的法律体系中，不仅法律法规种类不齐全，而且明显落后于实际的经济运行。《商业银行法》规定的“三性”原则，就决定了商业银行因成本高、安全性差，故不愿把资金贷给民营企业；《证券法》虽已经出台了好几年，但并没在实际中帮助民营企业上市直接融资；《公司法》又规定股份有限公司要上市则需一定的年限。即使民营企业上市了，也不存在受政府行政保护，一旦面临ST、PT或摘牌，很难指望政府会通过“资产重组”的注资方式来拯救自己，融资成本完全要由民营企业自己来消化，这显然比国有企业上市融资要困难得多。另外，我国政府相对于美国、德国、加拿大以及日本等国，在地方性中小金融机构、保险担保机构的建立等非常滞后，而民营企业得不到这些中小机构的扶持。

三、对浙江上规模民营企业发展的几点建议

从我们调查的情况来看，民营经济在浙江省富民强省建设中功不可没。为使民营企业要按照科学发展观的要求，积极进取、开拓创新，实现新飞跃，各级政府都应审时度势，研究、制定相关政策措施，切实解决企业的生产用地、用电等重大问题；完善金融支持、中介服务和人才保障体系，进一步优化环境，为民营企业的发展创造更有利的条件；民营企业也应抓住机遇、乘势而上、提高素质、加快发展。根据以上分析，提出几点建议：

1.针对土地和电力问题的对策

①用电方面：a.政府要进一步认清能源供应形势，提高经济运行质量。电力等能源的制约是长期性的，因此，粗放型的经济增长方式必须改变。政府要充分发挥产业引导作用，对高投入、高能耗企业，采取强有力措施，促使其实施技术改造或产业转型，同时大力扶持技术密集型企业。b.对于企业自身，首先，要增强节约能源的意识。只有在思想上重视，才能在生产中减少能源不必要的浪费。其次，要进一步改进生产技术，提高能源的利用效率。据调查目前我国能源利用效率约为30％，比发达国家低近10个百分点，其中主要用能产品的单位产品能耗比发达国家高25％～90％。因此，提高能源利用率已迫在眉睫。再次，企业应积极尝试多样化利用能源，降低对单一能源的依存度，这样也会降低能源短缺给企业带来的风险。c.必须坚决打破电力行业的国家垄断，积极推行电力产业民营化。我国电力行业至今未进行深入的产权改革，独家垄断，独家经营，由垄断而导致低效率，引起电荒等一系列问题，严重影响企业的生产经营、人民的正常生活以及政府的形象，这种状况与中央所要求的社会和谐发展相悖。针对电力短缺的问题，有关部门应该尽早出台一系列措施，进行产权制度改革，形成投资主体多元化，改变发电、输电和配电等环节的部门垄断格局，政府须制定详细接入条款，保障公平开放，对输电和配电企业进行直接监管；发电和供电（销售）等环节可以充分引入竞争机制，通过竞争，达到降低成本，提高供电效率和服务水平。

②土地方面：a.要提高原有土地的利用率。浙江在这方面可以参照江苏的苏州市，实行“无地招商”政策，即鼓励已经投产的企业，在不占用新土地的前提下，充分挖掘自身土地资源的潜力，在扩大生产规模时尽可能向空中发展。主要措施有：严格限制建造单层厂房，提高厂房容积率，鼓励和支持建造多层、高层厂房等。b.提高新分配土地的利用率。浙江的粗放型产业结构是导致土地资源短缺的重要原因之一。在土地资源稀缺的情况下，应因地制宜地进行产业选择。浙江应该有意识地从“制造业高地”向“高科技产业基地”转型，在新分配土地的利用上，用高科技、高税收、高就业、高效益、高投入、少耗能、少占地的产业替代传统的高能耗、土地资源高占用率的重化工、冶金、装备制造等产业。c.完善城乡土地制度。为强化对政府在处置存量土地时的约束，需要对城乡土地制度进行改革创新，主要是要着眼于规范政府在获取增量土地时的行为。具体而言，在城市，要深化城市土地使用制度改革，加快划拨土地使用权进入市场的步伐；规范增量土地使用权市场，提高增量土地市场化的程度；尝试以土地收益作为担保发行证券，在不丧失土地所有权的前提下，推行土地证券化，促进土地使用权流动。在农村，则要约束征用权，强化规划权；明确公益事业范围的界定，进一步完善征地程序；保证土地规划与其他规划之间的衔接性以及规划实施的强制性等。

2.针对人力资源问题的对策

①企业家方面：a.加强企业家的培训。无论是提高企业家的决策能力还是创新能力，都离不开进一步提高企业家的素质。美国比较教育学家埃利雅德博士断言，未来的人才要掌握三张“通行证”：一是学术的，二是职业性的，三是证明心理素质、责任心和开拓创新能力的。这不仅需要企业家自身的努力，还要依赖完善的再教育培训体系。西方国家的多数公司与高校合作，培养了一批又一批工商界的精英，其中MBA工商管理硕士的培养成了各个国家普遍的做法， 同时西方国家的政府也很重视企业家的再教育。这一方面我们的企业和政府都应该向国外学习，努力建立和完善企业家再教育培训体系。为此，应制定全面的企业家人才培训规划，使他们从传统被动地参加，转变为主动地参与；此外还应采取多种培训方式，如到国内先进企业挂职、到境外企业考察，拓宽企业家的视野。b.学会合理授权。我们的民营企业家普遍受家族制管理模式的影响，习惯于亲历亲为。但是随着企业规模的扩大，企业家的精力必然要分散，他们主要应关注企业的重大决策和重大项目投资，而把一些次要管理任务下放。这就必然要求民营企业家要学会合理授权，要做到这一点，必须注意以下几个方面：第一，权责明确。授权时，领导者要明确权利下放的范围，使被授权者清楚自己工作的目标、责任和权力等；授权后，也并非放任不管，领导者要关注下级的行动，承担起监督责任；且在他们出现困难时，要给予适度的帮助和鼓励。第二，适度授权，相互信赖。领导者向下级授权应视其能力的高低并给予充分信任，一般不能越级干预。

②员工方面：①注重员工素质的培养。浙江民营企业员工的素质普遍不高，企业要实现进一步发展就必须把提高员工素质摆在突出位置。为此，一要注意吸收高素质人才，提升员工整体素质和知识水平，尤其要提高管理人员的素质；二要积极鼓励员工自学成才，企业应支持他们参加各种层次的成人教育、自学考试，对学习优秀者给予宣传表彰，也可支付一定的学习费用作为激励；三要给员工以继续教育的机会，不断更新知识，提高他们的技能水平。②建立灵活高效的用人机制。一是建立灵活的用人机制。在用人上注重学历但又不惟文凭，重视能力和个人品质，做到唯才是举、任人唯贤。努力形成“能者上，平者让，庸者下”的灵活用人机制，使每个人都能在企业中找到用武之地，为企业创造更多的价值。二是建立合理的竞争机制。要保证竞争公平、公正，就要建立有效的考核制度，既有压力又有动力。三是建立有效的激励机制。调查中，有些民营企业员工抱怨他们的工作业绩没有跟工资直接挂钩，挫伤了他们的积极性。民营企业要想使人尽其才就必须以一流的待遇回报一流的人才，这是经济规律在人才价值上的体现，也是现代企业家的明智之举。

3.针对融资问题的对策

①民营企业要摆脱旧观念的束缚，处理好内外部关系。一方面，企业应构建科学的管理体制和经营理念，与银行等机构培育起良好的合作关系和交流沟通机制；另一方面，要提高自身的财务管理水平，注重企业形象的建设，提高透明度和信用度，建立起良好的企业信用机制。

②政府应尽快转变理念，支持民营企业的发展。政府在政策制定上，应适当向民营企业倾斜。十六大和十六届三中全会的召开，给民营企业发展带来了新的机遇。但是从政策制定到实施尚有一段时滞，政府应缩短这种时滞，并密切关注政策实施的效果，及时进行调控。此外，还应尽快完善法律法规体系，完善《公司法》、《中小企业法》、《担保法》等等。政府还应在构建新的金融体系上加大力度，例如建立民营企业上市融资的绿色通道等等。

③金融机构应加快改革步伐，积极构建支持民营经济的金融体系。随着我国国有金融体系改革的深入，进一步建立适合非国有经济的金融体系成了当务之急。国有商业银行应转变观念，对不同企业一视同仁。随着民营企业的发展，对资金的需求会逐渐加大，商业银行应把握这个新的利润增长点，开发新的金融品种，降低贷款成本，与企业及时沟通，与企业建立良好的银企关系。同时应建立地方性中小金融机构，例如地方性商业银行，各类担保机构、中介机构等，切实帮助民营企业解决经营过程中的资金问题、信用问题，真正做到促进地方经济的发展。此外还应不断完善国内资本市场机制，降低民营企业上市融资的成本，加快民营企业上市的进程。

注：本课题系浙江省社会科学界联合会重点课题。课题组组长单东。组员：蔡青、陈美丽、方亮、沈瑜。单东系浙江财经学院教授、硕士生导师、浙江省民营经济研究中心主任、浙江省现代非国有经济信息中心主任、浙江省民营经济研究会会长，沈瑜系《浙江非国有经济年鉴》编辑部主任，蔡青、陈美丽、方亮系浙江财经学院研究生。参与本课题的单位还有：浙江省工商业联合会、温州紫瑞电子有限公司、金华市日普电动车有限公司、杭州长命印刷厂、江山市赢牌体育用品有限公司、宁波邦达实业有限公司。

非公有制企业党建考察报告

（五）以健全完善的制度机制保障非公企业党建工作

一是建立党建工作网络。在市、区县（市）、镇街三级设立了市委社会工作委员会，挂靠在党委组织部，由组织部分管组织工作的副部长（镇街党委分管副书记）兼任书记，分别配备了专职副书记和5名专职工作人员。市级工委工作经费市财政保证工作所需，区县（市）、镇街工委本级财政每年给予不低于50万元的工作经费，使“两新”组织党建工作有专门机构管，有专门人员抓，有专项经费用。二是完善一系列长效制度。市委市政府联合下发了《关于认真贯彻〈公司法〉，建立非公有制企业党组织活动保障机制若干问题的意见》，对企业党组织活动经费、场所、时间提出了具体要求，明确规定非公企业党组织活动经费，不低于员工年度工资总额千分之八的比例。建立了非公企业党建工作联席会议制度。制定了《中共**市委关于以建设“活力和谐企业”为目标，加强非公有制企业党的先进性建设的意见》、《**市非公有制企业党组织与董事会理论学习联合会议制度（试行）》、《关于组织开展以构建和谐企业为目标推进非公有制企业党建试点工作方案》等规范性文件，使非公企业党建工作做到了有章可循、有规可依，引导非公企业党建工作走向制度化、规范化、科学化。三是建立党务工作者人才库。**市委组织部于XX年8月建立了非公有制企业党务工作者人才库，并在各区县（市）设立分库。党务人才库中选录了500余名高素质的党员干部。党务人才由组织部门召开双选会，采取“双向选择”的方式，向非公企业推荐，在双方同意的基础上，签订聘用合同。四是选聘高素质的党组织书记。非公企业党组织书记普遍具有素质高、善党务、懂经营、会管理、组织协调能力强的特点。每一个党组织都有一个优秀的书记，一个优秀的领军人物。正泰集团公司党委书记林可夫曾担任**市委宣传部常务副部长，是中央教科所、北京师范大学、浙江大学等国内十几家高校和研究所的兼职教授；德力西集团党委书记郑达东曾担任**市委宣传部副部长；嘉利特.荏原泵业公司党支部书记曾一松曾担任瑞安市人大教科文卫工委主任，这些企业的党组织书记，长期从事党的工作，并且都担任过党的领导干部，具有较强的组织协调能力，对经济工作也十分熟悉。五是落实党组织书记的待遇。市委制定了《重点非公有制企业党组织负责人例会制度》、《**市非公有制企业党组织与董事会理论学习联合会议制度》等制度，使非公企业党组织书记在企业中的地位、职责、待遇、管理等有了遵从的规定和参考。很大一部分非公企业党组织书记享有企业副职待遇，非董事会成员或总经理班子成员的党组织书记列席董事会会议和总经理会议，党组织班子成员与董事会、监事会、经理层中的党员很多是交叉兼职。公司董事会在重大问题决策时，都要事先征求党组织书记的意见和建议。

学习考察的启示

这次之行使学习考察组的每一位同志思想上都受到了强烈的震撼，一致深切地感受到：**市非公企业党建工作的氛围非常浓、力度非常大、工作非常实、整体效果好。**市各级党组织真正形成了“不抓非公企业党建工作是失职，抓不好是不称职”的共识和决心；党政机关真正形成了“服务建设活力和谐企业，齐抓共管非公企业党建”的合力和态势；非公企业界自觉形成了“建好党组织、提升竞争力”的意识和愿望。**市抓非公企业党建工作，形成了科学的领导体制和健全的工作机制，形成了完善的工作网络和得力的专业队伍，形成了有力的投入机制和有效的保障措施。**市非公企业党建工作，没有花拳绣腿，不做表面文章，做的都是企业发展所需、员工党员所盼、和谐社会所求。**市非公企业党建工作，真正起到了内聚人心、外树形象、创造活力、构建和谐、助推发展的其他组织不可替代的作用。在，非公企业及业主已经离不开党组织，非公企业党员和员工已经充分信任党组织，全社会也已经高度认同党组织。**市非公企业党建工作与非公经济发展、经济社会发展之间，形成了相互支持、相互促进的良性循环。从**市的做法，我们获得了以下启示：

（一）加强“两新”组织党建工作，要找准工作突破点，有明确的目标定位

**市委提出：非公有制企业党组织的工作，就是促进企业发展充满活力、内部关系融洽、外部环境友好。这个目标定位是准确的、科学合理的。它符合企业发展需求，现代企业要想“更上一层楼”，做大做强做长，必须有活力、有潜力、有魅力，党组织帮助企业推进活力和谐建设，正是企业所需要的。建设“活力和谐企业”的目标定位符合党建工作实际，符合企业和员工利益的追求，使党组织开展工作有了各方面都乐意接受的结合点，使党组织能够淋漓尽致地发挥独特优势，体现作为。企业党组织朝着“活力和谐企业”建设方向努力，业主肯定欢迎，职工必定拥护，自身一定有为。重庆也要从“两新”组织的实际出发，制定合适的工作目标，形成科学的工作策略，努力推动全局工作。

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涂料公司商务考察报告范文

为充分了解市涂料有限公司的生产经营情况，掌握涂料公司的产品，有哪些产品能应用到我公司的项目上，如何与涂料公司开展战略合作，20xx年5月20日-5月22日，我公司、等一行三人，赴市涂料有限公司进行实地商务考察。我们十分珍惜这次考察机会，做到严于律己，谦虚谨慎，认真听讲，仔细观察，努力学习，切实了解掌握涂料公司的生产、经营、管理情况。短短的3天考察时间已经过去了，涂料公司的基本情况深深地留在我们的脑海里，深感受益匪浅，收获不少，现将考察情况具体报告如下：

一、商务考察经过

我们一行三人到和涂料公司后，受到了涂料公司的热情接待，涂料公司领导同志向我们介绍他们公司的发展经过、基本情况，着重介绍了他们公司的产品与市场销售以及企业发展的前景。我们在听取情况介绍的同时，提出了一些问题与看法，同志耐心地一一作了说明和解释，使我们更加了解了涂料公司的情况。接着，我们在涂料公司领导同志的陪同下，参观、考察了涂料公司的几个大型项目及生产车间、中心实验室、成品仓库等，与生产工人、技术人员、管理人员进行了亲切交谈，了解了涂料公司的第一手情况。我们还与涂料公司领导就具体的战略合作细节进行了洽谈，达成了某种共识。整个商务考察较为圆满成功，为我们公司与涂料公司今后的战略合作，打下一定、良好的基础。

二、涂料公司基本情况

市涂料有限公司创建于1995年，位于省市的区工业区，毗邻福厦高速公路、324国道，交通便捷，生产工作环境优美。公司占地面积100余亩，员工中大专以上学历占60%以上，研发技术人员占20%以上，是目前国内涂料行业中研发实力雄厚、生产能力强大、发展最快的“新星”之一，涂料的研发与生产实力跻身于国内品牌十强，为国家高新技术企业和市百家工业重点企业。

该公司拥有目前国内涂料行业中最先进的生产设备和检测仪器，具有科学的生产管理系统，年生产能力10万吨以上。产品主要有工程机械涂料、重防腐涂料、工艺品涂料、防盗门涂料、高温涂料、木器家装涂料、地坪涂料以及建筑涂料等系列。他们在引进国外先进技术的基础上强调自主创新，与国内外多家研究机构及著名大学联合成立产业化研发基地，多种产品在国内涂料运用领域占有领先地位。其中厚浆型重防腐涂料、双组份汽车面漆的主要技术指标达到国际或国内领先水平，“双组份汽车面漆”项目填补了省内的空白。同时率先推出防盗门液体涂料，创新研发具有主动环保功能的“田园风光”系列家装漆。他们实行服务主导型的营销模式：即“我们不只是销售产品，而且还为客户提供涂装的整体解决方案”。卓越的品质和优质的服务，使涂料赢得了大量国内知名龙头企业的信赖，被业界誉为“专注于为客户提供涂装整体解决方案的涂料专家”。

该公司重视企业基础管理，坚持走品牌经营之路和诚信经营，相继通过了ISO9000、ISO14001、OHS18000等体系认证，荣获“全国用户满意产品”、“省名牌产品”和“省著名商标”等荣誉，连续多年被授予“省用户满意企业”、“省用户满意产品”、“重质量、守信誉”示范单位、“省守合同、重信用企业”等荣誉称号，同时还被认定为省省级企业技术中心、市技术创新示范企业。

三、商务考察结论

通过这次考察，我们比较熟悉掌握了涂料公司的产品和生产、经营、管理情况，经过认真总结，仔细分析，提出以下意见与建议，供公司考虑。

1、与涂料公司进行战略合作的可行性

2、涂料公司能应用到我公司项目的新产品

3、与涂料公司进行战略合作需注意的问题

对丽江玉龙花园酒店有限公司的考察报告

对丽江玉龙花园酒店有限公司的考察报告

二00四年二月二十七日至三月二日，由州人民政府副秘书长郑维兴为组长，州经贸委、州企改办、西双版纳宾馆有关人员组成的考察组，对丽江玉龙花园酒店有限公司进行考察，先后与当地酒店协会、工商、税务、银行、经贸委、旅游局等部门进行座谈及实地考察，现将考察有关情况报告如下：

一、丽江玉龙花园酒店有限公司基本情况

丽江玉龙花园酒店有限公司是上海致恒数码科技有限公司和天津华泰集团（上市公司，总资产75亿元人民币）共同投资组建的集酒店、房地产开发、物业管理、文化演艺等为一体的大型非公有制企业。该公司于2000年1月27日在云南省丽江市大研镇注册成立，工商注册资本1200万元，现辖丽江阳光花园房地产开发有限公司、丽江玉龙花园大酒店、玉龙吉鑫园演艺公司、上海分公司、温州分公司和北京分公司等企业。在下属公司中：

丽江玉龙花园大酒店是公司在丽江投资规模最大、星级最高的一家多功能酒店，酒店位于世界文化遗产的丽江古城内，建筑特色沿用纳西四合院民居风格，整个酒店与古城有机的溶为一体，酒店硬件完全按国际四星级标准配备，加之酒店一流的服务，深受世界各地宾客的好评，全年住房率在80%以上。二00三年丽江玉龙花园酒店有限公司仅有八个半月的经营期（受非典影响），全年实现销售收入1663.08万元，上缴各种税金130余万元，实现纯利润635万元，月平均销售收入为195.66万元，月平均利润74.71万元。累计实现纯利润1514.13万元。截止二00三年末，丽江玉龙花园酒店有限公司总资产已达到14931.71万元，其中流动资产2839.18万元，固定资产10346.13万元，无形及递延资产1746.40万元；负债4995.15万元，资产负债率为33.45%。

丽江阳光花园房地产开发有限公司首期开发阳光花园别墅小区创造丽江地区施工速度第一（8个月交验）、销售速度第一（3个月全部售出）、规格最大、档次最高（占地84亩、54套高级别墅）的业绩，入住该小区已成为丽江成功人士的向往。

玉龙吉鑫文化公司现有员工150多人，演员50余人，所演出的玉龙古宴秀由5场极具纳西风格的节目组成，深受宾客的赞誉，是丽江政府宴请贵宾必看的节目。

目前，公司正规划玉龙花园大酒店二期工程——玉龙花园假日酒店项目已通过丽江市有关部门的审批，该项目作为丽江旅游业的示范工程受到丽江市委、市政府的高度重视和大力支持，该项目即将开工建设，预计投入资金3.5亿元人民币，酒店建成后将是丽江规模最大（占地250亩、1200套客房、14万m2商品房、80栋豪华别墅）、星级最高（五星级）的超大型多功能酒店，建成后将以产权模式进入市场化、国际资本、资产式的运营。

公司在先进的经营管理模式下已全面进入资本和资产运作阶段，特别是有效的利用玉龙花园大酒店这块平台，通过与RCI及各销售公司的运作，将全新的产权酒店及分时度假理念引入丽江酒店业并成功的将其推入市场，取得了很好的社会和经济效益。

二、丽江玉龙花园酒店有限公司的经营特色

该公司2000年初在丽江市以1200万元资金注册成立后，在当地政府的大力支持下，以2900万元人民币成功收购位于古城四方街的原丽江县丽水宾馆，之后又收购了两户私营花园（四合庭院），在此基础上，以突出古城特色、保护原建筑风貌对所收购的房地产进行整体规划、建设，形成现在的玉龙花园大酒店。之后，该公司又组建丽江阳光花园房地产有限公司，并成功开发丽江阳光花园别墅小区，在施工速度、销售速度及经济效益等方面取得了较好业绩。四年来，该公司已先后成立了玉龙吉鑫园演艺公司、上海分公司、温州分公司和北京分公司等企业。截止二00三年十二月三十一日止，公司总资产已达1.49亿元，负债0.5亿元（仅向农行贷款1340万元），净资产0.99亿元，其中仅二00三年就实现营业收入1644万元，利润总额635万元。四年来累计实现利润1514万元，企业进入了良性发展阶段。该公司之所以取得如此娇人的业绩，主要是其在经营中以高起点、快发展的战略经营理念，集聚了全国各地一大批优秀管理人才，引进了先进的管理经验，在全国建立了强大的营销网络系统。突出表现在以下几个方面：

（一）采用产权式酒店模式运作，即以酒店的房间为运作单元，将客房分割成独立产权（拥有产权证），出售给投资者，投资者购得产权后再将客房委托给酒店管理公司统一经营，以获得年度客房经营利润，同时，投资者享有一定时限（按合同约定）的免费入住权，以及在酒店享有的优惠政策，投资者取得客房产权后有转让、赠产、抵押和继承权。由于公司丰富的经营经验及完善的销售网络，给投资者较好的回报，此运作模式也使酒店资产在国际资本市场上参予运营成为可能。同时，大大分散了酒店的投资风险，实现了企业产权多元化。

（二）积极推广分时度假销售模式，该公司已加入国际最大的分时度假机构RCI（Resort Condominiums International），利用出售会员卡的形式，以20年为一期，每年享受7天免费住房，通过RCI分时度假交换系统，在全球3700家酒店任其选择住宿，实现轻轻松松周游世界。此销售模式随着居民收入的提高，将会拥有更加众多的消费者，目前其客户以海外及沿海发达地区为主。这种模式也是扩大和固定消费者的超前经营理念的具体体现。

（三）把握市场机遇，开展多种经营。该公司以玉龙花园酒店为发展平台，充分把握市场机遇，先后成功投资运作了丽江阳光花园别墅小区，玉龙吉鑫园演艺公司的项目，均取得良好回报。不但取得良好收益，更在当地树立了企业品牌，为企业快速发展积累了资金和人才。目前，该公司又在丽江征地200亩，投资兴建一客房数为1200间的五星级酒店，其中一部分以产权式酒店运作。

（四）灵活有效的管理和完善的保障制度

玉龙花园酒店有限公司目前已有员工600余人（含下属各分公司员工），其中上层管理人员均从全国各地招聘，从事企业资本运作、发展策划、财务管理、人力资源配置管理及营销攻关等方面的人才齐备，为公司提升管理奠定了良好的基础。公司组建以来的运作实践证明，这一套管理是行之有效的。

为稳定公司管理人员及基层员工，公司制定了9级17档岗位技能工资＋效益工资＋其它奖励为主的《工资及福利的规定》，最低岗位工资500元，最高岗位工资3500元，并为员工缴纳养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和医疗保险。由于公司经营有方，效益显著，目前还给员工每年15天的带薪假期，在餐费、节日福利及员工生日、婚丧等方面均有礼品赠送，因此，就目前而言，公司管理人员及基层员工比较稳定，其内部管理规范有序。

三、意见和建议

通过实地考察及与相关管理部门座谈，考察组经充分讨论，一致形成以下意见：

（一）经济能力：玉龙花园酒店有限公司截止二00三年十二月三十一日止，共有资产1.49亿元，企业净资产9937万元，其中未分配利润1514万元，资产负债率33.5%，农行将其评为AA级信用企业。该企业的净资产收益率，总投资报酬率、资产负债率、资本积累率及实现税利和职工年平均收入等指标都处在先进和合理的范围内，其现有经济能力可以购并西双版纳宾馆。

（二）管理能力：该公司在丽江注册后，经四年运作，已积累了相当的管理经验，公司上层管理人员来自全国各地，管理素质较高，特别是在资本运作和财务管理方面具有较丰富的经验。该公司已在丽江实施的产权式酒店运作模式和RCI分时度假交换系统的销售模式具有超前性。综合看，该公司具备管理和运作西双版纳宾馆的能力。

（三）经营能力：该公司组建以来，以突出酒店民族特色和文化演艺等为经营宗旨，取得了良好的业绩，目前已在北京、上海和温州建立了分公司，初步形成了自身的销售网络，加入RCI也使其海外销售得以畅通。该公司除经营酒店业外，还在房地产开发、物业管理和文化演艺等方面有所发展，说明公司具备较强的经营和开发能力。

（四）丽江玉龙花园酒店有限公司承诺：按企改政策收购西双版纳宾馆净资产后将投入8千万元资金对宾馆进行装修和扩建，其中装修于年内完成，主要改扩建项目有：

1、在目前停车场位置新建一栋三层傣王宫式建筑，并将现有围墙全部拆除，其功能包括大堂、餐饮及会议场地。

2、拆除宴会厅、周边二层建筑物及锅炉等陈旧设施，在其位置上新建一栋六层客房区，新建客房达400间。

3、对现有3栋傣式别墅进行全面改造装修，并在其周围新建5栋傣式别墅、1个游泳池及一座傣式水井，使整个别墅区域形成傣式建筑群体。

4、对望江1—4号楼进行内外部改造装修，将楼柱以上全部封闭，把围墙全部拆除，1层改造成商铺，与江边共同形成一个商业、娱乐圈。鉴于目前江边新开发别墅挡住了望江景观的状况，公司将在适当机拆除此片楼房新建10层左右，高于现江边别墅的具有民族特色的客房楼，以重现望江景观。

5、增加、扩建原缺少的服务及功能设施，配备分体式空调、新风系统、消防系统、监控系统、多功能会议网络自动化系统。

6、将现有的傣味餐厅扩建、改造为大型民族风情演艺厅。

在职工安置方面，承诺接收全部职工，按企改政策兑现安置费用。

意见和建议：

（一）通过对丽江玉龙花园酒店有限公司的经济、管理、经营能力的考察及社会各界对其的评价，考察组认为：将丽江玉龙花园有限公司作为西双版纳宾馆的收购主体是可行的。协议成交后，应组织财政、审计、国土及税务等职能部门为其办理具体手续。

（二）组织西双版纳宾馆相关人员（中层管理人员及职工代表）到丽江玉龙花园酒店参观学习，增进相互了解。

（三）由玉龙花园酒店将其收购方案在西双版纳宾馆职工大会上讲解，介绍其经营思路及发展规划，同时宣传职工安置政策及用人机制，取得西双版纳宾馆职工的支持。

（四）若以协商议价方式购并该企业，则应明确，除按政策规定置换国有职工身份补偿金和退休人员相关费用外，剩余净资产应按出售方式处置。

（五）购并工作最好在二00四年四月十日前完成。

企业考察制度调研报告范文

企业考察制度

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到XX年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到XX年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，XX年提高到81.88%，同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

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回访外埠企业总部考察报告

为支持外埠企业发展，加强与外埠企业总部的沟通联系，促进长春老工业基地振兴，市政协副主席毛连方率队一行5人以长春市外埠工商人士联谊总会的名义于3月1日至12日赴上海、温州、厦门、泉州、福州等地对上海绿地集团、浙江德力西集团、浙江正泰集团、福建亿昌集团、福耀玻璃集团等在长外埠企业的总部进行了回访考察。此次考察，让我们开阔了视野，获得了启示，受到了教益，感到了差距，感到了危机，感到了压力，进一步深化了对发展是硬道理的认识。现将考察情况报告如下。

一、企业概况

（一）上海绿地集团

上海绿地集团成立于1992年，由上海市建委和农委合资以城市绿化产业化经营为初衷组建的国有控股集团公司。2003年在中国500强企业中排名303位。在全国房地产开发经营企业排名第6位。2003年实现销售收入62亿元，利润62亿元。该集团以城市绿化为宗旨，以房地产开发为主导产业，依托主业发展汽车服务、石油经营、资产管理等产业。

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房地产开发经营是集团的核心产业，目前年在建面积400万平方米。其特点为：

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1、房地产以开发中低价住宅为主。十一年中中低价住宅面积占开发总量的85%；

2、积极参与旧城改造。以社会效益为重，先后投资改造了长宁区周桥、苑东、黄浦区中华路、普陀区顺义村、同乐村等大面积棚户区。注重改善上海人民的生活居住质量，以文化提升家居品质，建成了颇具知名度的虹桥新城、圣约翰名邸、绿地名人坊、虹桥大仕馆、绿地世纪城、巴黎时尚等新型人文社区。

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3、根据上海城市发展战略功能定位和市场需求，适度开发商务楼、商场、酒店等非住宅产品，开展资产经营业务。目前集团拥有30万平方米各类物业，其中10万平方米高档物业已投入运营，业绩良好。

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4、立足上海，服务全国、进军世界。

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集团从2001年起进入外埠市场，先后在南昌、合肥、长春、昆山、常熟、西安、南京投资房地产开发，总面积达1616万平方米。在长春绿园区的长春上海城规划建筑面积为300万平方米，总投资45亿元。目前一期工程已开工。外埠开发项目中江苏昆山国际生态居住区规模最大，为1055万平方米，总投资近200亿元。

公司成立以来，还累计投资近3亿元建设城市公共绿地265公顷，出资5000万元助贫扶困，兴办公益事业，树立了良好的企业形象。

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（二）浙江德力西集团

德力西集团创业于1984年，总部在乐清市柳市工业园，是以输、变、配电气和工业自动化控制电气为主业的大型企业。主要生产低压电器、高压电器、仪器仪表、成套设备产品，同时涉足房地产、商贸、物流、交通、环保、金融、农业和IT产业，现有员工13，000人。2003年销售收入83亿元，在全国300多个城市和40多个国家与地区设立销售网点1000多家，拥有总资产30亿元。

集团董事局主席兼总裁胡成中为全国政协委员、全国工商联常委、世界温州人联谊总会副会长、温州市电气行业协会会长，曾被评为中国十大民营企业家和中国十大新闻改革人物。胡成中原为普通裁缝，1984年与朋友合资开办乐清求精开关厂，仅有股东3人，资本5万元；1991年成立德力西集团，进行股份制改造兼并企业、吸纳新股，把热销产品分离出来进行专业化生产。经过十几年的努力，集团在产权制度、管理制度、技术质量、营销模式、经营方式、企业文化和新经济组织党建工作中实现了一系列的创新，促进了企业腾飞。其产品经过严格的检测，被酒泉卫星发射中心采用，为中国航天事业做出了重要贡献，创造了中国人自己的国际品牌。

胡成中这样阐释德力西集团名字的涵义：最初，是将德国著名电子生产企业西门子公司作为赶超目标，寓意力胜德国西门子。如今，胡成中先生的视野更加开阔，德力西又被赋予了新的涵义：德报人类、力创未来、赶超西方。

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（三）正泰集团

正泰集团与德力西集团都起步于1984年，董事长南存辉曾为鞋匠，1984年与胡成中等好友合资办企业，1991年开始成立正泰集团，主营低压电器开关、成套设备等。集团现有职工14500人，下设8个子公司，在全国设立500多个营销部。集团总资产31亿元，2003年产值103亿元，利润997亿元，税金593亿元，仅向集团总部所在地的乐清市就上缴税金393亿元，在全国500强企业中居157位。南存辉奉行品牌国际化的经营战略，极为重视科技投入，每年用于科技研发的资金多达5亿多元，占集团销售收入5%。同时，还在上海成立了设计技术研发中心，在杭州成立了技术培训中心，被国家评为全国科技含量253位的企业。目前，集团拟投资160亿元，建设全国最大的电器园区。集团在长春设立吉林省销售总公司，年销售额达7000余万元，业绩骄人。

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（四）福建亿昌集团公司

亿昌公司是港资控股的大型集团企业。董事长蔡树荣先生家族主要从事箱包、服装制造业。1994年步入多元经营，除箱包服装、塑料制品外，还从事房地产开发和金融投资。目前，该公司是泉州市商业银行和闽南侨乡信托投资公司的第二大股东。公司在北京、福州、厦门、泉州、长春等城市投资房地产开发，总投资30亿，开发面积达100多万平方米。公司在长春设立了长春宝成置业公司，从事房地产开发。正在建设、发售中的武夷家园开发面积11万平米。该项目结合国有企业改制，投资5500万元将市衡器厂整体搬迁至经济开发区，为其建造了34，000平米的新厂房，并妥善解决了1200多名职工安置问题，代企业清偿了全部债务，使老国有企改制为民营控股的新型股份制企业，为长春市国企改革、城市建设和改善人居条件做出了突出贡献。

（五）福耀玻璃集团

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福耀玻璃集团成立于1987年，1991年改制，1993年在上海证券交易所挂牌上市，为大型民营股份制公司，主要产品为汽车玻璃，2003年销售额达47亿元。企业上市以来，年平均利润超过30%，是沪市唯一分红超过募资的上市公司，占有国内整车配套市场60%、国内维修市场50%的份额。此外，集团在美国、加拿大、日本、澳大利亚、新西兰、欧洲、中东、南亚、东南亚、南非、中美洲、南美洲、东欧、俄罗斯设立销售批发站，在香港设立有限公司，负责集团的进出口业务。目前，美国汽车维修市场1/8的份额为集团占有。外国著名的汽车企业如日本三菱、铃木，美国福特、澳大利亚的霍顿、韩国的现代都选择福耀集团作为供应商，现为全球第六大汽车玻璃供应企业。2001年3月，在美国底特律歌剧院，福特公司副总裁理查德·琼斯、福特首席执行官杰克·纳赛尔先生等要员向福耀集团首席执行官曹德旺颁发了2000年度全球最佳供应商奖，为民族工业争得了荣耀。

福耀集团产业扩张极其迅猛。凡是汽车主产区和达到一定规模的汽车企业所在地，基本都有福耀玻璃配套企业。现已在重庆、长春、福清、北京、上海等城市建厂。目前，还在黑龙江佳木斯市、吉林通辽、双辽和广州洽谈收购国有企业，设立分厂。长春福耀2001年10月投产，总投资46亿，2003年销售收入已达47亿。

福耀集团奉行市场和人才国际化的经营理念，高薪聘用日本、德国和韩国的企业家担当主要管理职务。为生产国际化，建立跨国集团储备人才资本。日本专门生产玻璃镀膜的专家丰桥重男被聘为集团的总经理。企业管理方式采用日本的事业部制，现有四个事业部，21个下属部门和分厂。企业管理井然有序、科学严谨，公司业绩如日中天，灿烂辉煌。

二、外埠企业发展的基本经验和特点

综观几个重点外埠企业，各具特色，各领风骚，却具有共同的发展轨迹和基本经验。一是发挥优势、做强主业。这些企业根据自身的产业优势、区位优势、技术优势、市场优势等特点，扬长避短，把主导产品做精、做强、做大，努力提高核心竞争。二是追踪市场、超常发展。企业根据市场需求，决定投资方向，没有计划指令、行政干扰，完全体现了市场引导企业的经济原理。三是制度先进、科技领先。无论是企业组织形式，还是技术研发方式、企业管理方式、营销方式都体现着制度化、规范化和先进化的特征，为企业发展提供了组织、资金、技术、管理、市场保证。

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随着国际、国内资本流动和全球经济一体化进程加快以及国家统一税率的日程迫近，初期外埠企业的投资理念、投资方式正在发生重要变化。一是从重政策向重法制转变。由初期的单纯重视土地和税收的优惠政策逐步转向重视法制环境、文化环境。二是从重官场向重市场转变。由热衷于官场交际，人情关系逐步转向重视要素市场、销售市场；特别是劳动力价格、能源价格、原材料价格、销售市场半径等，越来越引起投资者的关注。三是从重外延向重内涵转变。从初期的重视生产规模、生产项目和企业的外部形象逐渐转向重视产品质量、信誉、品牌等内在素质。四是从重短期向重长远转变。由重视短期回报，眼前利益逐渐转向重视长线投资，长远发展，走上一条做精、做强、做大的持续发展之路。

概括起来，这些企业的基本特点是：

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（一）资本结构社会化。无论是民营投资股的德力西集团、福耀玻璃集团，还是国有控股的上海绿地集团，都在走股本社会化的路子。以期实现扩展融资渠道，明晰产权归属，扩大企业发展的目标。

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（二）企业制度规范化。每个企业都建立了规范的现代企业制度，形成了完备的法人治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层各负其职，规范运作，为企业快速发展和经营业绩提供了有效的组织保证。

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（三）企业生产科技化。这些企业高度重视科技投入和科技开发，保证了产业核心竞争力长盛不衰。德力西集团、正泰集团科技投入占年销售收入的5%，福耀集团甚至达到了7%，巨大而持续的科技投入促进了企业主导产品及时换代升级，提高了市场竞争力。

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（四）产业扩张超常化。优越的企业制度、良好的资本结构和巨大的科技投入承载着企业巨轮飞速发展。企业超常规发展取决于对市场需求的正确判断，福耀玻璃集团营业额从1994年的2亿多元直线跃升至2003年的47亿元，就是瞄准并追踪整车规模企业迅速扩展分厂的结果。今年，福耀玻璃集团又依托上海汽车产业在上海置地1300亩建设新基地。正泰集团、德力西集团、上海绿地集团、福建亿昌集团或专营主业，一枝独秀，或依托主业，多元发展，也都是紧盯市场需求，以市场为取向实现了超常规扩张，在短短几年取得了令人惊叹的非凡业绩。在企业高层管理者的远大宏图中，未来的5年间，每个企业将以翻两番的速度继续超常发展，大产业构架正在形成。

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（五）企业管理本地化。为适应向全国和全球扩展的需要，各企业都实施了管理人才本地化的策略。福耀玻璃长春事业部建立初期，本部派出150多名管理和技术人员；目前，随着培训和实践，已初步实现了管理和技术人员本地化，总部派出的人员多数已撤回，设在国外的营销机构也在采取这种方式。实行这一策略，降低了企业管理成本，提高了管理的亲和力，使企业文化和本地文化融为一体，实现了良好的管理效能。

（六）市场营销国际化。企业的成功在于发展、创新，这些企业的高层管理者顺应市场全球化的趋势，大胆开拓国际市场，向跨国集团的方向发展。福耀、亿昌、德力西这样的制造型企业已经抢占滩涂，进军国际，就连主营房地产业的绿地集团，也绘就了涉足外国建筑市场的蓝图。市场营销国际化，是这些卓越智者的共同选择。

三、支持外埠企业发展的几项工作

（一）引进亿昌集团箱包产业集群。福建亿昌集团公司董事长蔡树荣先生家族祖传箱包生产，现在产品为世界各大名牌贴牌生产，具有资金、技术和市场营销的优势。蔡先生是地区箱包业行业协会的领袖人物，具有很强的号召力。此次回访中，蔡先生提及希望在长春发展箱包产业，辐射东北及俄罗斯市场。目前，泉州电力供应紧缺，生产企业每周停电2天，影响企业生产，加之泉州劳动力价格偏高导致产品价格竞争优势降低。我们考虑，引进该行业产业集群有五个有利之处：一是可以改善长春产业结构。箱包产业是轻工产业，长春传统轻工产业已近消亡，重工业比重过大，引进该项目有利于地方经济均衡、稳定、持续发展。二是可以改变长春人的生产方式。箱包产业的生产方式比较特殊，许多零部件靠家庭作坊式生产，一定程度上可以改变我市单一、粗放的工厂生产方式，利于转变就业观念，促进全民创业。三是可以大量吸纳就业人员。箱包业是劳动力密集型产业，据蔡先生估算，整个箱包产业集群可以提供2—3万个就业岗位，能够有效解决我市下岗人员多就业矛盾突出的问题。四是箱包产业无污染，符合我市环境要求的产业政策。五是投资方掌握销售市场，产品营销无后顾之忧。存在的主要难题是对方需要我市筑巢引凤，即建好厂房出租给经营方。关于资金筹措，我们已与双阳区主要领导进行了意向沟通，准备搞两套方案。我们将积极尽力促成合作。

（二）完善外埠工商人士联谊总会组织机构，更好地发挥联谊、互助、招商的作用。二月，港澳台侨和外事委已向浙江、江苏、广东分会发函，建议在三月份完成分会改选，同时建议福州商会和南安商会协商组建福建分会。在此基础上，拟改选市联谊总会。此次去上海考察，与上海办事处协商，筹备组建上海分会，由上海办提供在长企业信息，择机设立分会，进一步壮大和完善联谊总会。

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（三）提供政策建议。在外埠企业调研情况和此次考察回访的基础上，我们将召开外埠企业代表座谈会，进一步听取他们的困难和要求，起草关于支持外埠企业发展的政策建议，协调政府有关部门后，上报市政府。内容包括市场准入、行政审批、户籍管理、子女教育等，为招商、安商创造良好的环境。

（四）召开专题议政会。3月31日，召开支持外埠企业、促进长春发展专题议政会，邀请部分专家学者、外埠企业代表和相关管理部门研讨支持外埠企业专题。此外，还将组织委员视察、开展主题宣传报道等方式，进一步营造全社会关心、支持外埠企业发展的社会氛围，促进长春经济发展和社会全面进步。

戴梦得企业考察报告

戴梦得企业考察报告

206班      徐 珺

2001年11月13日，一个阳光明媚的日子，我班同学考察了市戴梦得购物中心。

戴梦得购物中心在1999年12月3日正式落成。戴梦得购物中心在良好的社会大环境中，抢抓商机，开拓经营，强化管理，在市商业控股集团公司的领导下，坚持“让顾客满意，情在戴梦得”的经营宗旨，依靠全体员工的共同努力，企业的两个文明建设取得了可喜的成绩。2000年1月至12月公布销售额1.69亿元，缴纳税金428.15万元。实现利润231.6万元。

戴梦得购物中心分为四个楼层。四个商场中家电、鞋帽、文体商场销售额一枝独秀，全年的商品销售额为6597.22万元，占了全公司销售额的45.51%。“中心”开业之初，就提出以高中档为主的经营策略，尽可能和其他商品保持“错位经营”，并坚持走品牌兴店之路。一楼食品百货商场引进的北京同仁堂专柜，以其全国著名品牌及百年老字号的形象，在保健品市场奠定了品牌地位。去年8月份改建超市后，引进了一些国外食品，深受消费者青睐。

戴梦得购物中心二年来在开展各类商业促销活动的同时,积极开拓经营思路,在商业促销活动中注入更多的文化内涵，文商结合，以文促销。他们里同广场这一得天独厚的地理优势，举办了戴梦得戏曲专场、时装表演、迎国庆员工文艺演，以及前不久的店庆二周年文艺演出等广场活动，还积极配合市政府广场文化年活动，不仅为企业孕育了底蕴另外浓厚的文化气息，也为商场集聚了大量的人气，取得了良好的社会效益和经济效益。

戴梦得购物中心通过了宣传，树立了良好的企业形象，深受市民的好评。他们为了将企业各项工作纳入制度化、规范化、法制化轨道，开业二年来不断制定和完善一系列规章制度。

为方便服务消费者，今年3月加入了市消费者协会，处理投诉完结率100%。因此被评为市消费者信得过单位。

售后服务也是戴梦得购物中心的一大特色，他们坚持推行大件商品免费送货服务，为做到让顾客满意，还改“送货上门”为“送货进门”，使优质服务受到市民的认可和好评。

店容店貌是企业的第一形象，它是企业经济实力和管理水平的象征。他们始终把卫生工作当作重要工作来抓。一进大门明亮整洁的商场形象就足以证明这一点。

戴梦得购物中心还很重视党、工、团工作。他们通过观看《生死抉择》这部反腐败影片，增强了大家防腐拒变的自觉性。

为树立窗口服务行业新形象，“中心”工会通过不定期组织员工开展培训、讲座、技术比武，提高员工业务技能。他们始终热心社会公益活动，先后组织向宋汉坤捐款7000多元，向四川凉山地区送温暖捐衣捐被2017件，为水利建设捐款700人次，义务献血200多人次。

过去的二年，他们在拼搏和奋斗中不断成长，通过努力取得了可喜的成绩。在未来的路程中相信他们将会创造新的更辉煌的业绩。

通过这次考察活动，我们懂得了很多东西，第三产业与人们的日常生活有着密切关系。这是一堂及其有意义的考察课！

家乡乡镇企业发展情况调查报告

一、乡镇企业聚集基本分布情况

目前，形成了特色产业群体有近百个，其中有一定经济规模的产业群体42个左右。XX年，州的产业集群分布在：以兴义、顶效、安龙等县(市)为主的以农副产品加工、炼焦、化学品制造、医药制造、有色金属冶炼、建材等产业集聚发展区。

二、乡镇企业聚集规模情况

“十五”以来，州坚持把乡镇企业发展与小城镇建设有机结合起来，积极引导乡镇企业集中连片发展，有效带动了二、三产业的兴起，壮大了小城镇经济，促进了小城镇的快速发展。乡镇企业与小城镇建设已经形成了相辅相成、共同发展的格局，乡镇企业已经成为州加快农村城镇化建设的一个重要手段。xx市xx年就完成乡镇企业总产值x万元，同比增长.24%：乡镇企业营业收入完成x万元，同比增长.75%；上交税金x万元，同比增长.69%。全市共有乡镇企业x个，从业人员xx余人，企业职工人均年收入超过x元以上。其中龙头企业xx个，从业人员x人，乡镇企业总产值x万元，较上年同期增长.23%；增加值x万元，较上年同期增长.02%；xx开发区到x年底，全区建设园区x个，分别为建材工业园、冶金工业园、加工工业园、科技工业园，入园企业家，x年实现乡镇企业总产值亿元；工业园目前已有电解锌、铁合金、农机制造、建材及化工生产等近二十家，总投资达亿元,其中，利用县境充裕的电力发展起来的锌冶炼业，生产能力x万吨，可创工业产值亿元，创税收x万元以上，解决x余人富裕劳动力就业。同时，工业园的建设和发展还拉动了当地第二、三产业的发展。但是，也有一些县受地理环境、资源配置等因素的制约，不具备乡镇企业集聚发展的条件，如等。实践有力地说明，发展乡镇企业已经成为农民增收中流程最短、农民最易接受的一条重要渠道。

三、乡镇企业聚集区存在的困难及问题：

1、产业结构中，第一产业的农业产业化经营比重较低，第三产业发展滞后，主导产业不突出，支柱产业特色不明显；产品结构中，名特优新和高科技、高附加值的产品少、规模小；出口产品结构中，劳动密集型产品少，资金、技术密集型产品少；企业组织结构中，相当部分企业规模偏小，技术装备落后，管理水平低；资源结构中，未能充分利用我市的区位、人才、市场、信息优势，资源浪费与闲置并存，人才不足，科技创新能力差等问题尚未根本解决。

2 、工业产品结构较为单一，近年引进的企业多为硅锰合金、炼焦等高能耗的冶炼企业，科技含量不高，容易受到市场干扰。

3、农副产品加工企业少，规模小，实力较弱，带动性不强，较难实现农业产业化。

4、市场化进程相对滞后，与经济发达地区相比较，我市的市场化进程已明显滞后，健全的市场机制、公平的竞争环境、完善的服务体系、具有吸引力的优惠政策等方面与先进城市相比均有较大的差距。

四、乡镇企业聚集发展的主要特征

1、形成模式多样化。分析州乡镇企业聚集的形成，其发展模式概括起来主要有：一是资源优势型。主要是依托本地资源优势，培育壮大地方特色产业，并进而汇聚形成的产业集群。二是企业带动型。由龙头企业扩张裂变或带动而成。如医药制造产业集群、汽车销售和配件产业集群等。同时一些与产业集群相配套的专业化市场正在兴建之中，主要有农产品批发市场及果蔬冷藏保鲜、生姜系列产品深加工、芭蕉芋淀粉及系列产品加工等。三是“一乡一品”型。是在某个乡、镇或村出现某个产品的集中生产，形成“一乡一品”、“一村一品”的格局，比较典型的有兴义的仓更、沧江、洛万板栗产业集群、册亨的桐油等。

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阳煤集团企业文化建设考察报告

阳煤集团企业文化建设考察报告

一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

一是理念渗透。把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处，变为企业员工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范，是企业文化建塑的工作重点之一。阳煤集团精心编制了《企业文化手册》，由党委书记、董事长和总经理作序，包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针，6S基本行为规范的20项要索，集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。阳煤集团以6S行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范，即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、素养（Shltsuke）、安全（Safety），并确定20项6S行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6S讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行REM精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入REM精细管理模式。REM精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）实行精细管理（Refined  Management）。REM精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4E标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立REM精细管理作业卡，即ABC三卡。A卡为员工岗位作业当班日卡；B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；C卡为全员综合考核卡。ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的CIS。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（MIS）、战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6S做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把REM精细管理作为6S平台的支撑，把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体，把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排队，C卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析

阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。如今，学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。广大员工对企业文化的认同感受逐步增强，“以大搏强，十年百亿”发展战略鼓舞人心，16项22条理念入耳、入脑、入心。各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为，过去遇到困难想方设法找客观，现在说：“路在脚下，事在人为”；过去说“家大业大浪费点没啥”，现在说“省下的就是赚下的”；过去在工作岗位上马虎应付，现在以“不干则已，干就干出个样子来”要求和约束自己；过去说“井下作业不违章就无法生产”，现在讲“一举一动，规章至尊”；过去认为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲6S。深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6S标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6S过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。REM精细管理从终端即每个岗位做起，以4E标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过ABC三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

（平煤集团党委宣传部）

万向、华立、娃哈哈等企业考察报告

万向、华立、娃哈哈等企业考察报告

为深化“两年”活动，深入实施“555”工程，围绕企业做大、做强、做长这一主题，8月29日—31日，县委书记周学锋、代县长黄继满、副县长张海松亲自带领列入“555”工程亿元企业培育的18家企业老总，赴绍兴县和杭州市的萧山区、上城区、余杭区，考察了万向集团、华立集团、娃哈哈集团、南方控股集团、三力士公司5家知名企业。县委办、县府办、经贸局、财政局、发改局等部门主要负责人陪同考察。考察活动得到了绍兴县委、县政府和萧山、上城、余杭区委、区政府的热情接待和妥善安排，尤其是万向鲁冠球和华立汪力成两位著名企业家亲自出面接待，使考察组同志感动不已。此次考察，使大家充分领略了发达地区蒸蒸日上的经济发展态势和大企业风范，紧迫感、责任感油然而生，同时也深受鼓舞，信心倍增。考察活动收到了预期的效果。

一、辉煌的业绩

这次考察的万向集团等5家企业，都是近几十年来发展壮大起来的，是我国改革开放以来经济蓬勃发展的缩影，是工业企业的一面面旗帜，它们都在各自的产业领域取得了骄人的业绩。

万向集团位于萧山区，创办于1969年，从4000元资产的小铁匠铺起家，现已发展成为146亿元资产、3.18万名员工的大型企业集团，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业之一。公司专业从事汽车零部件生产，现有专业制造企业32家，其中国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家,形成4平方公里制造基地。主导产品国内市场占有率达65%以上，并已进入通用、福特等配套生产线。拥有国家级技术中心和国家级实验室，在国外设立了18家公司和一家技术中心，保持与国际先进技术同步开发。产品被授予“中国名牌”称号，“钱潮”商标被认定为中国驰名商标，2004年实现营业收入208亿元，创利税16.08亿元。

华立集团位于余杭区,是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业。从1970年成立至今，总资产超过80亿元，员工1万余人。控股国内三家A股上市公司。产业涉及仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域。生产基地分布在杭州、重庆、昆明、广州、深圳、北京等地，在泰国、阿根廷、美国、加拿大设有制造工厂和研究机构。传统核心产品电能表为“中国名牌”产品，“华立”商标亦荣获“驰名商标”称号。2004年实现销售收入102亿元，创利税7.8亿元。

娃哈哈集团位于上城区，创建于1987年，靠14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业,跻身全国大型工业企业百强行列，公司拥有75亿元资产，员工1.8万人，在全国27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，“娃哈哈”成为了最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌。2004年实现营业收入114.43亿元，创利税18.82亿元。

南方控股集团和三力士胶带股份有限公司位于绍兴县，南方控股集团是一家国家级的纺织企业，去年销售收入达到40多亿元，已跻身中国500强企业行列。三力士公司是国内最大的胶带生产企业，橡胶V带（三角胶带）连续多年产销量、出口量居全国同行首位，产品获得了“中国名牌”称号，去年销售达到5亿元以上。

二、珍贵的经验

万向等知名企业尽管发展历程各有千秋，但都具备着一些共同的特质和成功经验。这些经验弥足珍贵，值得借鉴。

1、企业家素质决定企业的兴衰成败。

一个成功企业的背后必然站着一位领袖人物，华立集团老总汪力成、万向集团老总鲁冠球、娃哈哈集团老总宗庆后等就是其中的杰出代表。初见汪力成和鲁冠球，就即刻让人感受到其于儒雅之中所显示出的一股果敢的英气，那是一种由睿智与优雅气度和谐交融的个人魅力，强烈而富有感染力。汪力成不但是企业家，还是一位博士生导师，曾于2001年被《财富》杂志中文版评选为当年的“中国第一商人”。而鲁冠球更富传奇色彩，这位从田野走向世界的农民的儿子，现在已经成为香港理工大学博士、浙江大学MBA特聘导师，获得了高级经济师和高级政工师职称，在《求是》、《人民日报》等报刊杂志上发表了60多篇论文、被誉为“农民理论家”、企业界的“常青树”。他们能够把企业从小到大发展成为实力雄厚的现代化企业集团，这种能力，固然有其与生俱来的天赋，但更主要的在于后天获得。正是他们几十年如一日，孜孜以求、不倦学习、不断进取的高贵品质，才成就了他们运筹维幄的谋划力、把握先机的洞察力、与时俱进的创新力、知人善任的凝聚力和乐于奉献的亲和力，才能引领他们的企业攻坚越坎，长盛不衰。

2、准确的产业和战略定位，是企业持续、稳健发展的灵魂。

万向集团几十年来一直致力于做精、做大、做强汽车零部件产业，围绕奋斗十年添个“零”，到2009年实现日创利润1000万元，成长为拥有核心竞争力和核心价值的现代化公司的战略目标，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化动作”的战略方针，实施接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场三大战略举措，一个在全球配置资源的跨国公司已初具雏形。

华立集团制定了到2010年实现经营规模300亿元，建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司的战略目标，全面推进“技术创新、资本经营、国际化”三大战略的实施。通过技术创新战略的实施，确立起华立在各产业领域的技术领先优势，获取产品和服务的最大增值；通过实施资本经营战略，高起点切入信息电子、制药、电力自动化等高科技产业，创造了中国企业利用资本市场实现跨越式扩张的奇迹；通过国际化战略的实施，主动应对加入WTO后的机遇和挑战，在海外建厂，收购海外上市公司，与拉森集团、飞利浦公司等建立战略联盟，站在巨人的肩膀上起步，以全球的视角完成产业布局。华立已初步形成了从国外获取高端技术，在国内实现产业化、而向全国及全球市场的资源配置方式。

另外，娃哈哈、南方控股、三力士等企业也都非常注重企业发展战略问题。这些成功企业主业突出，定位、目标明确，战略举措切实可行，围绕目标定位，科学运筹，前瞻决策，最大限度地整合所有资源，形成核心优势，使企业一步步朝着目标奋进。更为重要的是这些企业能够顺势应变，知变善变，以新的发展理念制订新的发展战略，来保证企业在快车道上稳健运行，让人印象深刻。

3、坚持技术创新，构筑核心竞争力，是企业持续发展的动力“引擎”。

此次考察，感受最深的一点，就是这些成功企业都把推进技术创新、开发核心技术作为企业抢占行业制高点及扩大市场占有份额的法宝。

万向集团拥有国家级技术中心和国家级实验室，企业自主知识产权拥有量居全国第9位，是世界万向节专利最多的企业。并在北美设立技术中心，负责新产品开发设计，保持与国际先进技术同步开发。

华立集团有一支来自世界各地的400多名科技开发人员组成的技术创新队伍，他们分布在美国、加拿大、泰国和国内的杭州、北京、上海、深圳等地。华立每年的科技经费不低于年度销售收入的5%。电能表产业上强大的科研实力是“华立”电表得以32年保持卓越的源泉。公司拥有机械表研究所、电子表研究所等七个不同级别的研究所，自主开发了数十项国家级、省级新产品，确保了“华立”牌电表技术上的领先优势。同时，公司也加强与国外公司的技术合作，与以色列著名的上市公司尼斯科公司合作成立浙江华立尼斯科电气有限公司，合作工发高精密度、高技术含量的电子式电表和电能计量系统，保持电能计量技术方面与国际的同步。在信息电子产业上，公司收购了飞利浦CDMA手机芯片设计及整体解决方案设计部门，成为我国信息产业中首家通过海外资本运作直接掌握核心技术的高科技企业。在电力自动化领域，华立与北美著名的电力自动化技术集团拉森集团建立了全球领域的电力自动化战略同盟，并通过在北美的子公司——太平洋系统控制技术公司，时刻关注国外本行业的新技术、新动态，将北美地区先进的电力自动化技术和产品引入国内，以此实现华立的电力自动化产业在技术上的世界级水准。公司还与国内的浙江大学、华中科技大学等院校建立了长期合作关系，华立正逐步从一家传统的制造型企业转变为一家拥有核心技术的高科技企业。

4、先进的企业文化和良好的品牌形象，是企业持续发展的强大“助推器”。

资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。一流的企业必定十分注重培育富有朝气、饱含激情、充满生命力的企业文化，让全体员工在富有亲和力和凝聚力的企业文化氛围中紧密地团结在一起。万向人把企业宗旨定位为“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”，就是要让顾客、员工、股东、社会“四满意”，并以此作为万向的公开承诺，以体现万向存在的社会价值；万向人宏扬“讲真话，干实事”的企业精神，倡导“外树诚信形象，内育职业忠诚”的企业道德观，要求每一位员工在企业内成为一名优秀的员工，在企业外成为文明的社会公民，形成有独特行为内涵的“万向人”现象。这次我们考察万向集团，鲁冠球老总亲自率领接待人员列队迎送，让我们在惊讶之余，更多的是赞誉和敬佩。在这样一种看似简单的迎送仪式当中，我们看到了一种深刻的文化内涵：万向人没有把我们当成是一支欠发达地区来的考察队伍，而是把我们当成了可联合的力量、可利用的资源。万向确立的“联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素”的开放理念，已经根植于每一位万向人心中，并随时随地加以体现。万向的成功，由此可见一斑。

一流的产品、先进的文化，塑造了良好的品牌形象。娃哈哈集团正是凭借良好的品牌效应，加大了资本输出、品牌输出的力度，在全国27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，不断扩张规模，占领市场，迅速发展成为中国规模最大的饮料生产企业，跻身全国大型企业百强行列。知名品牌为企业腾飞插上了翅膀。

三、深刻的启示

改革开放以来，特别是近几年来，天台工业经济发展迅速，涌现出了一批优秀企业和优秀企业家，有力地支撑了我县工业经济发展大厦。但就整体而言，我们与发达地区和先进企业的差距还很大，我们还没有一家规模上10亿元的企业，没有一家集团公司和上市公司，没有一件中国名牌和驰名商标，橡胶产品、产业用布等传统行业甚至还没有一家上亿元企业来领跑，产业层次低，升级缓慢。尽快做大、做强我们的企业，形势紧迫，任务艰巨。万向等先进企业从小到大的发展历程，不但增强了我们做大、做强的信心，而且也给予了我们许多有益的启示。

1、作为企业的掌舵者，企业家要学习！学习！再学习！

要想做一个与时俱进的企业家，要想实现百年事业的美好理想，惟一的秘诀就是学习！学习！再学习！现在的时代是知识经济时代，知识更新很快，信息更是瞬息万变，尤其是入世后，如何运作资本，如何防范风险，如何让企业按国际游戏规则运作，需要有更丰富的知识，少学习要落伍，不学习就要被淘汰。更为重要的，是企业家要从战略规则的角度出发，致力于建立学习型企业，形成一种崇尚学习的风气，一种不断创新的氛围。

2、要十分重视企业发展的战略规划，把握好发展方向。

我县许多企业正处于快速发展阶段，但多数企业把精力放在内部管理和传统商业竞争手段上，而忽略了战略设计及落在实处的具体实施。中国“名牌”企业很多，有些“长不大，活不长”，速兴速衰的原因是多方面的 ，其中重要的一条在于没有明确的产品（产业）定位和战略规划，或者产品与发展战略设计互相脱节，战略与手段大大落后于时代的需求。我县的“圣达鳖精”和“总督衬衫”的消亡，也有这方面的因素。企业的战略设计，要具有持久性，不可一蹴而就；要有非常明确的产品（产业）定位，近期、中期、长远的具体目标和战略举措，不能含糊不清，模棱两可。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都有可能在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。战略对正处于成长期的我县企业来说显得尤为重要。

3、要十分注重技术创新和品牌打造，构筑核心竞争力。

核心竞争力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。现代核心竞争力的研究表明，一个企业的所有竞争能力都来源于其核心竞争力。目前，我县大多数企业不具备核心竞争力，尤其是汽车饰品、橡胶制品、产业用布等传统行业大都生产一些低技术含量、低附加值、易于仿制的产品，出口产品中自主品牌少，多数实行贴牌生产，代人作嫁衣，赚取微薄加工费，只能以低价竞争和多年的客户感情来维持市场。随着原材料、劳动力价格上升和人民币升值，企业的利润空间会越来越小。因此，必须着力提升企业核心竞争力，模仿、借牌赢不来核心技术，更赢不来市场，惟有创新才是核心竞争力的源泉。我们要加强研发投入，增加人力资本投资，学会善于引进和使用人才，通过不断的技术创新，掌握和发展核心技术，拥有自主知识产权，占领市场制高点，提升产品档次和规模，增加产品附加值。同时，要创出品牌，围绕品牌建设不断完善全面质量管理体系，不断提升生产、营销管理人员素质，抓好市场售后服务，树立良好的品牌形象，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升竞争优势。

4、要深入理解“走出去”和“引进来”都是国际化，因企制宜，走自己的路。

开放是国际化的前提，也是加快发展的手段。经济全球化背景下，我们的企业要学会利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓展发展空间。“走出去”是国际化，这是跨国公司发展的一般轨迹，但“引进来”同样是国际化。在我国入世的新形势下，抓住外资大量流入特别是跨国公司进入中国的契机，高起点地开展合资合作，不仅降低了跨国经营的风险，也可引来可观的资金、先进的技术和成熟的管理经验，对于我县一些成长中的企业来讲，更具战略价值。目前，石梁酒业已开创了与英博集团合资合作的先河，银轮公司、天成座椅、永贵电器等企业在国际上的竞争对手也都纷纷主动上门洽谈合作事宜，这是一种非常好的态势。竞争与合作，从来就是市场经济的“一体两面”，竞争与合作都不可偏废,只有竞争的拼死博杀，而没有合作的协同合力，企业就会失去“天使的翅膀”。

5、要致力于精心培育企业文化

IBM创始人沃森曾经说过，任何一个组织要想生存与成功，首先必须有一套完整的理念，作为一切政策和行动的最高准则，其次必须遵守那些理念。这种理念具体到一个企业来说，就是一种企业文化，是企业的核心价值观。一种被社会肯定、得到企业上下员工高度认同的企业文化，可以产生强大的吸呐、稳定、激活效应，可以在生产经营实践中形成共同的价值观和行为准则，成为员工的自觉意识和行为，可以改善人与人之间的关系，形成强大的企业内聚力和向心力，产生奋发进取的集体意识，焕发员工的能动精神，有效地推动企业的发展。因此，我们的企业应在发展过程中精心提炼、积累核心价值观，培育开放、先进、独特的企业文化，为企业成长提供强有力支撑。

6、政府要为企业的成长、壮大发挥重要作用。

我们这次考察的萧山区、绍兴县、余杭区，去年人均GDP分别达5200美元、5600美元、3650美元，工业规模分别达到1600亿、1100亿、767亿，在全国经济综合实力“百强县”排名中分列第7、第10和第20位。在其雄厚的经济实力背后，大企业的支撑、带动作用非常突出。因此，政府要坚持不懈地实施扶优扶强战略，积极引导企业做大做强。要关心、爱护企业家成长，通过培训、考察、论坛、沙龙、联谊等多样途径，提升企业家素质，培养后备梯队。要加大招商引资力度，注重大企业、大项目的引进，高起点培育巨人企业。要加快洪三、坦头、西工业区等工业集聚区的整合提升和标准厂房建设，按照“大企业、大项目进园区，小企业、小项目进标准厂房”的要求，完成工业的合理布局，拓展工业发展空间。

中小企业服务器新技术应用调查报告

本次调查主要反映了中小企业对于服务器领域相关新技术的认知和使用情况;七成受访用户拥有的服务器数量在50台以下，6成受访企业拥有自己的机房，it基础架构建设初具规模。

受全球经济危机影响，企业用户所面临的综合性挑战是：在外部压力加大、it预算紧缩的情况下，既需要想法设法降低成本，又要不断优化it基础架构，提升it运营和管理效率，同时控制好各种风险。调查也表明，中小企业用户最关心的it痛点问题主要集中在“系统性能、it资源利用率和tco成本”等三个方面，it生产方式正在从过去的粗放式转向集约化，集群、虚拟化等技术得到青睐。

在新经济环境下，企业it投资决策比以往更加复杂，投资更加谨慎，近4成用户的服务器数量增长幅度低于10%，近3成的用户几乎没有添加服务器，明显低于往年的增长速度

一、产业结构不够合理，重复建设较为普遍

一是产业结构层次较低。我镇企业大多集中在加工制造业这种传统的劳动密集型产业上，其产品大多停留在简单制作的水平上。相当数量的企业技术装备水平低，产品质量、产品附加值低。

二是重复建设，重复投入。由于我国消费品市场和资金市场的不成熟，容易形成短时期内的消费热点，短期的利润促使大量资金迅速涌入，在这个过程中，政府也缺乏宏观的经济引导，此后随着生产能力的扩大，需求趋于饱和，在此情况下，企业不得不展开低水平的竞争。

三是产业关联度低。在纵向合作上，即在关联的企业之间，没有建立起合作关系，缺乏统一的技术和质量标准;在横向合作上，即在生产相同或类似产品的企业之间缺乏明确的市场分工,没有在信息、人员培训等方面共享社会资源。例如我镇的一定数量的砖厂，就存在制造水平低，重复建设，关联度低等问题。

究其原因，一是多数企业主要集中在生产基础产品的产业上，这些产业对企业的规模、技术、资金、劳动力素质的要求都不高，产业的进入壁垒低，生产经营以“低质跑量”为主，在消费的短期热点中，容易造成持续上项目而形成行业的恶性竞争。

二是从产品价值链的角度看，我镇仍处于赢利较少的生产制造环节，而利润丰厚的研发、设计以及市场营销、品牌推广等环节基本没有涉及。

三是由于大量企业处于高度专业化分工状态，其固定资产专用程度较高，一旦出现全行业衰退或企业亏损,经营者也很难使设备转用或转卖，所以企业只能艰难维持经营，或偷工减料以求降低成本，使市场上产品质量不断退化。这种局限于中低档生产制造环节，处于产品价值链的低端部分，缺乏自主品牌和市场影响力，企业所获得的附加值和利润偏低就是必然结果了。

二、科技创新能力不足，产品更新换代缓慢

我镇企业大多没有自己的核心技术和知识产权，只是以目前市场上极为普遍的甚至于落后的技术作为生产工艺，品牌意识不强。由于自主创新能力不足，缺乏对技术创新投入的力度，产品更新换代缓慢,仅仅依靠低价取胜。这在我镇企业中是极其普遍的现象，调查的这些企业中，大部分只有1-2名技术人员，有的甚至没有技术人员，这造成了企业缺乏发展后劲，缺少自己的核心竞争力，在经历短暂的辉煌后，发展动力不足，甚至会出现消亡的现象。

究其原因，一是企业起点低、实力小，大多缺乏自主创新能力，绝大部分企业都没有自己工艺人员，更别提研发人员。就经济大环境来看，以技术研发为主体的人才倒三角的高新技术企业往往具有更强的活力和潜力。

二是高素质的专业技术人才和经营管理人才太少，员工素质普遍较低，大多数人只有初中及以下的文化程度。

三是缺乏公共的技术创新平台，不能使企业有效的和高校等科研单位直接挂钩，把最新的技术成果直接转化为生产力。四是大型公司为了保持其技术优势，一般都把核心技术和关键工艺严格控制在内部，我镇企业很难获得相关资料。例如我镇德利煤化有限公司就难以获得附加值很高的针状焦的生产工艺。

三、发展理念不够超前，管理方式普遍落后

我镇企业大多仍沿用家族式管理方式，这一管理方式为企业建立之初的生存与发展曾做出过很大贡献。但是，在当前形势下，特别是在企业发展的中期，这一管理方式往往容易转化为消极的阻滞，容易造成经营效率的低下和激励机制的偏颇。同时，大部分企业主小农意识严重,“小富即安、小进即满”的心态制约了企业的进一步发展。调查中发现，部分企业完全有可能通过融资等手段进一步扩张，但由于担心怕“外人”来分蛋糕，为了避免风险，企业只愿维持现状，不想再去进一步发展。

究其原因，一是价值观错位。管理者将企业存在的价值看成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”与“功利”相混淆，促使思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化。二是思维僵化。由于长期以来受小农文化熏陶，固步自封、志得意满、看问题的片面性决定了无法在瞬息万变的经济浪潮中作出及时的改变。

为贯彻县党政联席会关于手套行业发展问题的有关精神，按照县委、县政府的要求，我镇及时组织经贸委人员对全镇手套生产企业进行调查摸底，摸清了手套生产企业的个数、经营情况、市场情况及发展趋势。现报告如下：

一、手套生产企业现状

全镇手套生产企业可以说只有济宁三园工贸有限公司一家，其余均为作坊式加工，不能称之为企业，为此，只能以这家公司为例进行分析。

通过调查发现，工作中存在的问题是：

1、思想不够解放。在全县上下“解放思想、干事创业”的良好氛围下，特别是县委、县政府出台了一系列鼓励民营经济发展的优惠政策，给全县经济注入了活力，激发了企业内部潜力。作为三园公贸内部，还存在着发展定位不高、怕担市场风险的错误认识，没能把握住机遇，导致企业发展不快。

2、产品科技含量底。三园公贸属于劳动密集型企业。产品科技含量不高，需要的是技术熟练的年轻工人。但随着近几年青岛、胶东等地的快速发展，工人报酬高，大部分工人都远赴外地打工，导致我们当地劳动力市场人员不足，使现有的设备不能全部正常运转，影响了企业的高速度发展。

3、缺乏高素质的管理人才。现在的私营企业的管理大多还是家族式的粗放管理，企业内高素质、经营理念先进的管理人才较少，加上企业疏于对人才的培训，导致企业不能形成一支高效的管理人才队伍，使企业负责人大事小事一肩挑，抽不出较多的时间研究市场、充电学习，管理水平得不到快速提高。

二、下步工作的打算

1、发展思路是：用足用好县委、县政府的各项优惠政策，加强企业的内部管理，促进生产机制的高效运转，提高产品数量，提升产品质量，扩大市场占有率，利用自主出口权的优势，使产品迅速打入国际市场。全力推进外贸出口，扩大出口创汇额，使三园工贸成为疃里镇的知名龙头企业，带动一方经济的发展。

工作目标是：按照超常规、高速度、跨越式发展的总体要求，预计年产品数量达到15万打，产值突破500万元，实现利税80万元，出口创汇突破20万美元。

2、具体工作措施：

(1)进一步解放思想、树立抢机遇、大发展的意识。县委、县政府对企业发展越来越重视，对企业制定的政策越来越优惠。各级领导对企业发展越来越关心，为企业出谋划策，增强了我们干事创业的信心和决心。给我们企业的发展、招商引资提供了一个较大的发展空间。所以我们要牢牢把握住这个千载难逢的机遇，以思想的大解放促进经济的大发展，增强压力感和紧迫感，坚定发展的决心和信心。

(2)加大企业投入，增加企业效益，带动经济发展。充分利用我县全力推动招商引资的优势，与韩国客商积极洽谈、合作，投资150万元新上一条牛仔裤服装生产线，把企业发展成集手套加工，服装生产多个品种共存，互助互补的企业集团。

(3)积极推进外贸出口。在镇党委、政府的大力支持下，企业实现了外贸出口10万美元，但其余的多为代理出口。明年，将充分利用已有的自主出口权积极向国外市场进军，打出产品品牌，使代理出口变为自主出口，增加企业效益。

(4)加强企业内部管理。向发达地区、县内的先进企业学习，努力探索先进的管理经验，建立现代化的管理模式。培训提高现有人才，引进科技人才，向管理要质量，向先进机制要产量，向科技、人才要效益。最大限度地调动每一位员工的积极性，挖掘他们的潜力，激发他们干事创业的激情。

赴美企业标准化考察报告

赴美企业标准化考察报告

经国家标准化管理委员会批准，中国标准化协会赴美企业标准化考察团一行18人，于2005年9月1日至2005年9月16日在美国洛杉矶、华盛顿、纽约、旧金山等城市，对美国企业标准化进行了为期十五天的考察学习。

一、考察主要内容：

1.参加洛杉矶加州州立大学的"美国标准化管理"的研讨讲座，涉及内容有：

(1) 美国的标准化管理

(2) 美国的企业标准化现状

(3) 美国联邦和州有关标准化的法规

(4) 美国有关标准化的政府机构

2.参观、访问洛杉矶加州州立大学

3.参观、访问旧金山硅谷英特尔公司

二、主要收获：

1.对美国目前标准化体系和未来发展有了概括的了解和认识概括为：推荐性标准越来越多的取代政府的技术法律法规；标准化体系的作用越来越大与标准有关的各利益方均积极加入和参与标准的制修订工作过程；标准程序不断改进充分利用现代信息技术手段提高标准化制修订速度；美国标准将越来越多的成为国际标准；

2.对美国目前的推荐性标准体系有了初步了解，推荐性标准的特点是：公开性、利益平衡性、工作目标的一致性。

3.美国认证机构和标准化程序有了大致的了解和认识从美国UL认证机构的介绍了解到，美国认证机构是属于非赢利性的，认证的核心内容是对产品及生产过程的认证和标准化程序的建立。同时认证机构对获得认证的产品进行监督。

4.美国量管理有了大致了解

美国当前实行的是全面质量管理制度，常用的方法包括：顾客需要，市场调查，产品设计，物质供应，营销服务等。

三、几点启发

1.我国应借鉴西方发达国家的成熟经验，调整改善我国目前国家标准的属性机构，达到绝大部分国家标准为推荐行这一目标。目前我国先行的2万项国家标准中有3000项为强制性，比率仍过高。

2.我国目前的认证机构属于经营性，以赢利为目的，这使其认证的公证性大打折扣。

3.我国目前的标准制修订周期长，速度慢，不适应科学技术和经济、社会的发展速度。应尽快通过改革先行的标准制修订工作体制、机制和采用先进的信息化技术手段。

四、感 触

1.美国社会的法制较健全，人们的法律意识强，守法首规的自觉性强以市内交通为例交通违章少，礼让行人因此，每年的交通事故和死亡人数比我国低得多。

2.政府和国民都十分重视保护环境和自然生态。美国得法律、法规对环境问题规定都极为严格，国民自觉遵守环保意识强，公共场所都遵守各项规定，城市和海滨蓝天白云，空气清洁，草地和树木覆盖率高。

3.立法、管理和监督以人为本。美国社会重视人文思想和人的权益，以政府对产品的监督为例，重点是看是否对人身健康和人身安全有害。

4.在美国的十几天里对自己感受最深的讲文明、讲礼貌、遵法守规守纪，物质文明与精神文明的协调一致，留下了深刻印象。

张 珍 东

2005年10月10日

企业改制考察报告

企业改制考察报告

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，

这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。

二OO二年十月

市国有企业反腐倡廉工作现状与对策研究

四是沆瀣一气，同流合污。杭州市工业资产经营有限公司原副总经理钱松年，在任市轻工控股公司副经理期间，因给多家单位违规贷款担保230万元，被追究连带责任造成公司财产损失;调任市工业资产经营有限公司工作后，不思前过，成为西湖香精香料公司4人违纪违法窝案中的一员。从XX年至XX年间，钱松年收受贿赂近50万元，违规兼职取酬8.6万元等，现钱松年已被“双开”，依法判处有期徒刑5年6个月。杭州某企业总经理，通过逃漏税将截留的300余万元资金放到“帐外帐”上，并凭个人好恶暗箱操作，或以所谓“奖金”的名义分给有关人员，或以“业务费”的名义简单地记上支付某千元某万元，猫腻重重，职工称之为“说不清，理更乱”的一笔糊涂帐。

(二)成因浅析�

我们感到，企业反腐倡廉工作虽是一个老课题，但在新形势下仍然是一个值得高度关注的热点。企业中出现的上述问题，已给国家、集体和企业自身造成严重损失和危害。究其原因，虽是多方面、多层次、多样性的，但笔者认为以下几方面是主要原因：�

一是法纪党纪教育的某些淡化。少数企业，尤其是个别改制企业的领导人员或片面认为“所有制决定论”，没有必要强调反腐倡廉工作，更没有必要开展宣传教育，使得职业道德和廉洁从业意识日趋淡薄，成为思想行为上的“软肋”;或就教育抓教育、就制度抓制度、就监督抓监督的任务式、单打一，使教育方式、制度建设空对空、走过场，产生了“讲了一大篇，思想不沾边”的“教育年年抓，制度年年订，案件年年发”的“怪”现象;或照抄照搬上级有关规定，内容“大路货”而缺乏针对性，视制度为虚设，视违纪为儿戏，不恪尽职守，不廉洁自律，仅仅把相关制度“说在嘴上，挂在墙上”，片面认为“业务重要，制度次要;出事后重要，不出事次要”。�

二是落实现代企业制度的某些弱化。尽管《公司法》早于1993年12月发布，期间又经多次修改。但从严格意义讲，现代企业制度真正落实尚需时间。当前，现代企业制度运行中有四个“棘手”问题亟待解决。第一个棘手问题是如何理顺企业所有权、监督权、经营权的关系，解决“三权集于一身”(董事长、总经理、党委书记)，改变“职位老板化、用人亲信化、决策独裁化”的状况;第二个棘手问题是如何探索“新三会”�和“老三会”之间的各种灵活多样的匹配形式，理顺新老“三会”并存关系，做好新老“三会”之间的有机结合，发挥两者的合力作用;第三个棘手问题是如何推进企业纪委书记以职工代表的身份按法定程序进入监事会，既可发挥纪检监察部门的党内监督作用，又可行使监事会的职能，使企业纪检监察部门能破解监督同级人员的难题;第四个棘手问题是如何完善厂务公开制度，杜绝做表面文章，力戒流于形式走过场，以积极引导职工群众参与企业的决策、管理和监督。我们认为，主要解决好这四个问题，现代企业制度才可望在企业中规范运行、发挥作用。�

三是监督力度的某些退化。现实中，有些企业没有以求实的精神谋划反腐倡廉工作，把反腐倡廉工作目标放进改革发展稳定的大局中去把握。那种上级监督时紧时松、同级监督软弱无力、下级监督有名无实、群众监督无法到位的现象比较普遍。一些企业法人治理结构不到位，董事长和总经理不分设，董事与监事交叉任职，没有建立一套明确的具体到人的责任制约制度，内部监督力度“缺钙”，导致了一些权力过分集中，又不按规章制度和程序办事的当家人“一言堂”、“一支笔”，不择手段、践踏法纪，千方百计地侵占国有、集体资产。另外，直接以企业为规范对象的法律法规不多，对企业领导人员廉洁从业行为多数靠部门政策、规定来约束。而有些规定比较原则，缺乏具体性、操作性，导致有些责任追究难以落实。再加上每个企业情况千差万别，存在着个性，如何因企而异、量身定做，强化监督力度日渐凸现。�

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关于浙江民营企业授信考察报告

关于浙江民营企业授信考察报告

近年来，浙江经济快速发展，民营企业成为浙江经济发展的主力军。 浙江民营企业的快速发展成为我国当前经济发展中一道亮丽的风景线，出现令世人瞩目的“温州模式”、“浙江现象”。民营企业的健康、快速发展为浙江创造了良好的授信环境，使浙江金融机构的授信业务和其它金融业务得到了快速发展，从而又为民营企业的发展提供了良好的金融服务和资金支持，民营企业与金融业务相互促进，推动了浙江经济的健康快速发展。

一、浙江民营企业的发展

以“温台（台州）模式”为代表的浙江民营企业起源于家庭作坊经济， 其发展的进程基本上可分为三个阶段。 第一阶段是80年代至90年代初期。拨乱反正和改革开放的春风使浙江沉眠已久的工商文化和敢于闯天下的民风迅速绽放，温州等地的千家万户各起炉灶，村村点火、户户冒烟，家庭作坊经济如雨后春笋破土而出。同时，温州等地的市场推销人员走向全国各地，温州当年的十万供销大军“来自千家万户，走遍千山万水，吃尽千辛万苦，赚来千金万银”，在推销当地家庭作坊生产的小商品的过程中，既积累了丰富的市场经验，也实现了最初的资本积累。第二阶段为90年代中后期，部分家庭作坊经济开始走向股份合作制，加强了上下游企业的合作联合，家庭作坊经济走上公司制的道路，民营公司初具规模，同时，一些专业市场和块状经济初步形成。第三阶段为进入二十一世纪后，民营企业在经过十几年的发展后，实力大大增强，出现大批极具规模和品牌效应的集团式民营企业，民营企业在规模和经济份额上都占据浙江经济的绝对优势，浙江经济已成为民营经济的天下。

杭州湾地区的民营经济发展历程有所不同，但终究殊途同归。80年代这些地区的经济基本为“苏南模式”， 乡镇企业为主体的集体经济蓬勃发展， 到80年代末期已形成一定规模。进入90年代，这一地区进行了大规模的产权改革，通过职工参股、企业拍卖等方式，乡镇企业、国有企业大量转制为民营企业，经济结构由“苏南模式” 转型为“温台（台州）模式”，民营经济占据了绝对优势。由于这一地区民营企业的特殊发展历程，使其民营企业的规模比温台地区要大，而其企业机制比苏南更为灵活。

经过改革开放后二十多年的发展， 民营经济在浙江各地遍地开花，除少数基础性行业外，竞争性行业已完全民营化。据有关资料统计，目前浙江民营企业总数占浙江全部企业总数的98%，民营企业就业人数占全部就业人口的82%,民营企业产值占浙江国民经济总产值的83%，浙江经济已成为民营经济的代名词。

二、浙江民营经济的发展特征

在二十多年的发展中，浙江民营经济呈现出与其它地区民营经济所不同的特征，这些特征造就了浙江经济的强势和特有活力，也为金融业健康快速发展奠定了坚实的基础。

1、草根经济。现在，人们喜欢将浙江民营经济俗称为“草根经济”。 它指的是浙江民营企业都是土生土长， 在家乡本土成长壮大。浙江民营企业是浙江农民在离乡不离土的家庭作坊基础上发展起来的企业，与开放地区的外来经济所不同的是，它生于本土， 长于本土，扎根于本土。即使今天，浙江民营企业发展壮大起来后，业务扩展到各地，其公司总部、生产基地、资金中心仍然扎根于本土。

2、块状经济。浙江民营经济发展的块状特征尤其突出，各地形成了自已的特色经济和主导产业，地区分工明显，各地区的主导产业在浙江、全国仍至世界都较为突出。如义乌小商品城、绍兴轻纺城、宁波服装、永康五金、嵊洲领带、海宁皮革、永嘉钮扣、苍南商标。块状经济弥补了浙江小企业、小商品经济的不足，通过地区专业化、规模化使小企业、小商品得以做大做强。

3、专业市场发达。在块状经济的基础上，浙江各地组建了一系列的专业市场，为地区主导产业服务，如义乌小商品市场、永嘉钮扣市场、永康五金城、宁波服装市场、苍南商标城等已成为全国性的专业市场。专业市场的发达为民营企业提供了良好的供销渠道和市场信息，使浙江民营企业站在了同一产业的市场前端。

4、地区发展较为均衡。我国东部沿海发达地区经济发展的共同特征是地区不平衡。而浙江民营经济在各地都得到了较好的发展，不管是杭州湾地区的宁波、绍兴，还是南部山区的温州，乃至内陆腹地的义乌、永康、东阳，民营经济都较为发达。民营经济的遍地开花使浙江地区经济整体上得到较为均衡的发展，经济的有效腹地比其它省份大。

5、中小企业为主体。发源于家庭作坊的浙江民营企业日前绝大多数仍为中小企业，其中从业人员100人以下的占企业总数的92%。经营收入1亿元以上的企业仅占1%。浙江民营中小企业数量众多，经营灵活，市场反映灵敏，产销对路，相当多的企业还具有小而优、小而专的特点，企业效益良好。但这些企业也存在着家族式企业、管理水平不高、财务不规范、抗风险能力差的缺点。

6、制造业为主。浙江民营企业从家庭手工作坊发展而来，民营企业普遍从事的是制造业，其它行业的占比较少。浙江民营企业都是依靠自己的勤劳实干做起来，目前经济中投机的成份已较少，从而使浙江经济的现有基础较为夯实。

7、小商品生产占较大份额。浙江民营企业有相当部分从事小商品生产，他们抓住产业转移的机遇，利用自身低廉的成本优势将小商品做成了大市场，通过大市场的规模效应进一步强化了自身的低成本优势。这些小商品技术水平不高，市场竞争主要在于成本竞争，浙江民营企业的低成本优势得到强化以后，其它企业已很难与之竞争。这些小商品虽为传统产品， 但与人们的日常生活息息相关，市场的波动性较小,浙江民营企业占领这一市场后，便获得了长期稳定的市场空间，企业经营相对稳定。

三、浙江民营企业发展造就的金融环境

金融业务的发展以当地经济的发展为基础，浙江民营经济的蓬勃发展为当地金融业务的发展奠定了坚实的基础，其颇具特色的民营经济和社会文化氛围为银行授信业务提供了良好的平台。近几年，浙江各家银行的授信业务发展较快，且授信资产质量优良，这些得益于当地以民营经济发展为基础而形成的良好授信环境。

江浙一带是中国最具历史文化沉淀的地区，由于历史的渊源沉淀，浙江地区民众具备较高的素养，民风崇尚荣誉，注重名声。进入工商社会以后，这种历史文化和民风渊源逐渐演化为诚实守信的社会环境。而浙江以民营企业为基础产生的草根经济将诚信的社会环境进一步得到强化。浙江各地目前没有建立社会征信系统，但草根经济使浙江形成了天然的社会征信系统。由于浙江民营企业土生土长于浙江本土，企业、经营者、法定代表人的经营历程、资产情况、行业品行、历史信誉以及社会关系等授信信息能够得到比较顺畅的沟通，授信信息不对称的矛盾被草根经济所化解。 同时草根经济的特征使浙江金融机构很容易得到企业的动态信息，民营企业经营中的发展变化情况能够比较及时地传递到授信业务人员，从而使授信业务人员能够动态监控风险，随时根据民营企业的经营变化调整授信策略，采取有针对性的风险控制措施。因此，草根经济使授信业务建立在信息较为充分、及时的基础上，从贷前到贷后的整个业务流程中，授信风险的可控程度比较高，银行的主动性较强。

从微观经济环境来看，民营经济的特征使浙江的微观经济主体产权天然明晰，企业运作的深层次矛盾得到解决，经营者的责权利三者天然合一。 浙江的民营企业大多数仍为中小企业， 具有抗风险能力弱的缺点，但当地的专业市场、块状经济为浙江中小民营企业提供了良好的生存环境，其小商品生产具有独特的市场空间；大量的民营制造企业股东的投入较大，负债率普遍较低。浙江民营企业的特点为浙江金融机构授信创造了良好的企业微观环境，为浙江当地各银行优良的授信资产质量打下了坚实的基础。

同时，浙江的民营企业在东南西北中遍地开花，促进了浙江经济整体上的均衡发展，从而为浙江金融机构创造了较为广阔的经济腹地。应当说目前浙江各银行授信业务的回旋余地比较大，业务发展的内涵与外延空间都比较广。

四、浙江金融机构对民营企业的授信政策

浙江各银行对民营企业的授信政策有一个逐步演化的过程。在浙江民营企业发展的初、中期，民营企业基本为几大国有银行限制准入的客户，银行信贷资金的支持对象主要是国有和集体企业。当时民营企业的信贷资金主要来自于地下钱庄和当地信用社， 温州等地民间融资非常发达。到90年代中后期，浙江民营企业发展进入了新的阶段，各股份制银行率先选择以民营企业为主要的授信支持对象并获得较快的发展；而国有和集体企业开始从经济竞争领域退出，由此使得一贯以国有和集体企业为支持对象的几大国有银行的发展落后于股份制银行， 且资产质量也远远落后于股份制银行并呈不断下降的趋势。到90年代后期， 浙江各国有银行转变了对民营企业的认识，加大了对民营企业授信的支持力度。进入本世纪，不仅大、中型民营企业得到各家银行授信的积极支持， 众多产品有市场的中小民营企业也成为各家银行信贷资金支持的对象。

由于浙江民营企业的快速发展及其独具特色的经济特征，当地各银行普遍看好民营企业。各家银行创新民营企业授信理念，调整传统的授信政策,再造授信流程，加强产品创新，加大对民营企业授信的投放力度。在对民营企业授信业务上，股份制商业银行方法更为灵活，措施更为有力，对中小民营企业的投放力度比国有银行大。

在对中小民营企业授信的客户战略上，浙江的股份制商业银行提倡客户培植战略，广东发展银行浙江分行将之称为“种芝麻，抱西瓜”。对产权明晰的中小民营企业采取积极的培育政策，通过培育培植中小民营企业做大做强，培养客户的忠诚度，分享中小民营企业成长壮大的成果，与民营企业共成长。部分银行将此政策具体化到绩效考核中，将中小民营企业培养成优质大户的相关业务人员、责任人将得到绩效奖励。在对中小民营企业授信的选择上，坚持两个发展性和成长性原则，一是企业的经营具有发展性和成长性，二是银企业合作的的前景具有发展性和成长性；注重二种效益，一是客户提供的综合效益，二是客户提供的中长期效益。

针对中小民营企业担保难的问题， 浙江的股份制银行充分挖掘企业两方面的担保资源，加强业务创新。一是充分挖掘企业的资产资源，各种动产质押、仓单质押、应收款质押、品牌质押、知识产权的质押等等应有尽有； 二是挖掘企业的客户资源，通过客户的上下游企业和一些关系客户开辟担保渠道。

财务报表是授信信息获取的主要渠道，中小民营企业的财务报表不规范问题在浙江同样存在，但多数情况是企业的资产利润没有全部在报表中反映，浙江银行界称为信息良性不对称。针对民营企业财务信息的失真，商业银行没有固守财务信息，转而寻求民营企业的活信息。银行界在对中小民营企业进行授信调查和信用评级时，会认真调查企业用电量、银行结算量、企业现金流量、纳税额等活性信息，并将这些活性信息纳入企业信用评级指标体系。这些活性指标体系更能真实反映企业生产经营的真实情况，从这些活性指标入手进行授信调查和信用评级既能更好地控制授信风险，也有利于中小民营企业授信业务的拓展。

在中小民营企业的行业政策和地区政策上，浙江银行界的民营企业授信政策也具有一定的特色。各行普遍把竞争过于激烈、产品替代性强的行业列为限制性行业，对具有地方特色的传统产业予以支持。一些专业市场发达、块状经济特征突出的地区则成为各家银行授信支持的重点地区，部分银行将这些地区拉直管理，一些银行则对这些地区分支机构给予了比较大的授信授权。

五、民营企业授信风险控制

针对民营企业尤其是中小民营企业存在的问题，浙江各商业银行没有简单地回避这些风险，而是采取了一系列灵活有效的风险控制措施，这些风险控制使授信的安全性得到较好的保障，也使民营企业的授信能够得到快速的发展。近几年浙江各商业银行对民营企业授信超常规倍增式发展，但授信资产质量普遍良好，资产不良率普遍在5%以下，许多地区的股份制商业银行更是控制在1%以下，成为国内银行界的奇迹。这一奇迹的产生与浙江良好的授信环境有关，但更得益于银行积极有效的风险控制措施。

各银行在从事民营企业授信中非常重视风险控制，近几年各银行在自己的绩效考核体系中强化了资产质量的权重，加大了奖惩的力度。有些地区的银行将授信质量与一把手的年终考核薪酬直接挂钩。广东发展银行杭州分行的风险管理具有一定的代表性。 该行教育员工“授信业务收来的是利息，损失的是血本”，“骗你的是最好的朋友”，“对待授信风险要象航空公司对待飞行一样”，“要象保护自己的眼睛一样保护信贷资产”。在授信风险理念上，该行坚持风险可控原则，反对风险最小原则，这样将最大限度地获得业务机会和利润，反之则会丧失业务机会，获得较低的利润回报。在对企业监控的着眼点上，该行强调从资金流、物资流等动态和活性信息着手，而不是盯财务报表。该行对中小民营企业授信实行企业经营者的首席（行长）谈话制，使问责审批人对中小民营企业经营者形成直观认识。对中小民营企业授信调查实行双人调查制，调查内容要重视活性信息而不是财务报表，对部分企业实行业务人员与审批人员的联合调查；对部分企业直接参与企业的合同谈判，获得企业的第一手业务资料。在中小民营企业授信的贷后监控上，该行主动深入，授信达到一定规模后，该行要求企业增加注册资金规范相关管理， 关健岗位的员工必须符合其要求的素质，达不到其贷后监控的要求，该则坚决收贷。这些灵活有效的风险控制措施使其得到较好的回报，其140亿的授信资产，不良率仅为0.4%。

为控制中小民营企业授信的准入风险，有些银行从一些活性指标入手设置了自己的准入指标体系；有的银行要求一把手对中小民营企业授信包发放、包管理、包本息收回，并将此“三包”与一把手的年终考核挂钩；在授权体系上根据地区风险和机构风险控制水平实行了差别授权和动态授权，设置了授权警戒线；对各种形式的中小民营企业贷款实行风险组合管理。为解决中小民营企业授信的风险溢价，银行利率上浮的方法运用的较为普遍。一些银行还要求对中小民营企业的授信即贷即收，不得展期和以贷还贷。

六、浙江民营企业授信对我们的启示

浙江各商业银行面临的民营企业授信环境与深圳不同，其民营企业授信的做法，我们不能简单的移植照搬； 但其民营企业授信的一些理念、管理方法、运作机制、业务创新等对我们当前的授信业务及管理具有较高的参考价值，值得我们借鉴。

1、在企业授信上，表面看来我们不会以所有制来歧视民营企业。但我们仍有认识上的不足。一是对民营企业的未来发展认识和准备不足。浙江民营企业的发展昭示了企业产权改革的方向，企业产权改革是企业改革的核心，民营企业以其产权的天然明晰迎合了企业改革的未来，同时民营企业的内在机制造就了其市场经济中强劲的竞争力，随着我国经济市场化进程的进一步推进，民营企业必将占据未来市场的绝对份额。因此，在内涵于未来的授信业务上，仅仅以一视同仁来对待蓬勃发展的民营企业将可能使我们错失未来。未雨绸缪，重新审视和规划民营企业授信的未来是十分必要的。在当前以民营为核心的企业产权改革中，由于缺乏前期研究和准备，面对EMBO、MBO、企业并购等民营化授信业务，我们有时显得手忙脚乱。二是中小民营企业授信的理念需要重塑。随着授信市场竞争的激烈化和大中型企业融资渠道的多元化，中小企业授信将成为商业银行新的利润增长点。如果说我们现在没有歧视民营企业，但中小民营企业授信确实是我们所忽视的领域。有些中小民营企业规模不大，但却小而专、小而特， 具有自身的生存空间，应该成为我们授信支持的对象；对于经营者素质较高，企业运作规范，经营机制灵活，有发展潜力和增长空间的中小民营企业，我们应以客户培植的理念给予授信支持，培养客户的忠诚度，“种芝麻，抱西瓜”，为我们的授信储备未来。

2、随着授信买方市场的形成，我们的授信理念应作重新调整，我们应调整风险最小理念，坚持风险可控原则。这有两方面的含义：一是坚持风险可控为前提，风险是否可控无从把握的冒险业务不应纳入我们的授信范围，这是授信区别于风险投资的本质所在。二是坚持风险可控而不是最小，在授信卖方市场条件下，我们可以优中选优；授信买方市场条件下，风险最小原则将束缚业务空间，失缺高利润业务。授信业务与风险相伴生， 关键在于授信风险是否能为我们所控制。在授信买方市场条件下，坚持风险可控原则，将为我们争得最大的业务空间和利润空间。

3、正确认识传统产业。当前，商业银行的授信行业政策存在着重高新技术产业轻传统产业的偏向。商业银行授信业务的价值取向并不在于技术水平而在于安全性和效益性。高新技术产业（成熟前）在伴随着高利润的同时，也伴生着高风险，与风险投资的价值取向相吻合。企业能在传统产业中占有较高份额，或有独特的市场空间，这说明了企业具有较稳定的生存空间，从而兼具安全性和效益性， 其价值内涵正是授信业务的取向，丝毫不能为我们的授信业务所轻视。

4、授信调查和贷后跟踪重视企业活性信息。信息不对称是授信业务的固有矛盾，民营企业更甚。如果停留于文字上的固化信息，信息不对称是难以化解的。抓住企业的用电用水量、现金流量、银行结算量和纳税额等企业活信息，往往更能使我们了解到企业经营的真实信息，做活授信调查和贷后跟踪，事半功倍，更好地解决信息不对称问题。

5、开拓异地授信业务。从对浙江商业银行授信情况的调查看，内地授信业务的客户选择余地要比深圳大得多，甚至其不予授信支持的客户在深圳却已成为各商业银行争抢的对象。 作为经济组织的商业银行本身不能以行政区划画地为牢，深圳目前逐渐成为资金过剩地区，而深圳银行相对内地行具有理念、服务、产品等方面的竞争优势，局于深圳一隅只能丧失发展空间。当然，授信业务具有贷后跟踪的特殊要求，对异地授信应选择贷后跟踪要求少，难度低的项目。

6、从与浙江商业银行授信的比较情况看，我们对利率杠杆利用不够， 对中小民营企业授信很少上浮利率。 相对于大中型企业，中小民营企业授信业务具有平均风险水平较高、人力资源投入大、业务成本相对较高的不足，但银企合作中企业不占强势。因此，我们需要也有可能利用利率杠杆来弥补中小民营企业授信业务的风险溢价和成本提补。同时，提升利率也可能促使企业从成本考虑而优先偿还， 一定程度上也有利于授信风险的控制。

7、加快社会征信系统的建设。作为移民城市的深圳，与浙江草根经济的特征相反，人们缺少归宿感，社会诚信的自然基础较差，这更需要通过人为强化，建设社会征信系统，逐步为深圳各商业银行的授信业务创造良好的诚信环境。

(作者单位：深圳市国内银行同业公会)

非公有制企业党建考察报告

（三）以明确具体的功能职责定位非公企业党建工作

**市委赋予非公企业党组织政策导向、思想政治、文化建设、培育人才、整合利益、协调沟通和领导群团等七项功能，并指导非公企业党组织正确履行职责。一是抓企业主这一关键要素，切实加大对业主的引导力度。以“党组织和董事会理论学习联合会议制度”为平台，畅通党组织与企业决策层的沟通渠道，寻找党的方针政策、法规要求与生产经营实际的结合点，使企业在法律法规框架内谋求更大的发展。充分发挥经济管理部门的教育监督管理协调职能，加强对业主的教育引导，为构建“活力和谐企业”创造良好条件。自提出“建设活力和谐企业”目标以来，全市已新增企业党组织920个，286名企业主积极向党组织靠拢。二是抓企业文化建设，积极培育团队精神。开展“和谐与党建”、“我为和谐企业做什么”、 “讲奉献、爱员工、筑和谐”等讨论活动，积极培育企业精神；开展精神文明创建活动，主导企业先进文化；抓好企业党校、企业网站、企业报刊和职工活动中心等文化阵地建设；开展知识竞赛、职工运动会等活动，营造团结进取的文化氛围，培养“爱企如家”的团队意识。三是抓人才工作，强化企业智力支撑。积极探索强党与兴企相结合的途径，通过党爱人才、党荐人才、党聚人才，帮助企业最大限度地利用人才资源。协助企业制定人才政策，引导企业完善人才激励措施，并建立党组织班子成员联系企业人才制度，定期安排企业主与人才谈心交心，稳定企业人才队伍；以党校、团校为依托，帮助组织各类知识讲座和业务培训、技术比武、评选“金牌员工”、技术标兵等活动，把党员培养成敢于争先的强手，应用科技的能手，全市党员科技管理骨干占到非公企业党员总数的65%；建立党员优秀人才和非党员优秀人才信息库，实行动态分类管理，并建立企业党组织参与企业干部推荐考察制度和企业后备干部档案，及时向企业和上级党组织推荐优秀人才。四是抓协调利益关系，实现企业劳资和谐。通过大力开展关爱员工活动，积极引导企业开设“节日食堂”、“自助厨房”、“一帮一”结对帮扶、建立帮扶基金等措施，解决员工困难，凝聚人心；通过健全职代会，劳、资、工会三方面工资福利集体协调等制度，构建利益协调机制，妥善协调劳资矛盾和薪酬纠纷，维护员工合法权益；通过建立党组织书记、业主谈心接待日制度、民主恳谈会制度，开展“员工在我心中”等活动，构建员工反映意见机制，为企业提“金点子”，化解员工积怨。五是抓科学发展，增强社会效益。在创造良好的就业环境上着力，开展以关爱民工为主题的“和馨行动”，在劳动用工等方面切实维护民工的合法权益，在子女入学等方面给予更多的人文关怀，让外来民工真正融入。全市签订集体合同非公企业占已建工会企业的70.6％，员工与企业签订劳动合同率达85％，员工投保率达63%。在加强企业间的合作上着力，按照“行业相近、地域相邻、数量适中、方便工作、促进发展”的原则，开展企业党建联合共建工作，达到了社会治安联防、思想工作联做、公益事业联办、文明企业联建、党员教育联动。在引导企业参与公益事业上着力，引导业主成立了“民营企业慈善基金”，目前基金已达15亿元。在建立以工促农机制上着力，组织规模以上非公企业与贫困农村开展“千企千村共建”活动，培训农村劳动力并将他们吸收为企业员工。在引导企业依法经营上着力，广泛宣传贯彻党和国家的路线方针政策，引导企业树立科学发展观，遵守法律法规，合法经营。

（四）以科学系统的目标任务体系驱动非公企业党建工作

**市委系统设计了非公企业党建工作目标，在“发展充满活力、内部关系融洽、外部环境友好”主要特征下面，提出了具体的子目标和一整套活动载体，推进了非公企业党建工作向纵深发展。一是围绕“企业经济效益好”谋划活动。建立企业党组织与企业决策管理层 “共谋发展机制”，不断提高企业管理层领导科学发展的素质和能力；建立“党组织班子与董事会成员双向例会”制度，经常性地加强沟通交流，努力解决企业发展中遇到的困难和问题。二是围绕“人才队伍培养好”设计活动。组织实施“素质提升计划”，提高企业员工的思想素质和业务水平；组织实施“党员人才工程”，建立优秀人才与党员、员工联系制度，不断壮大党员人才队伍；定期组织知识讲座和技能培训，不断提高员工的业务技能；组织党员、员工技术攻关，开展小创造小发明、劳动竞赛、评选技术标兵等活动，提高企业科技创新能力。三是围绕“企业文化氛围好”组织活动。实施“品牌文化战略”， 创建“文明企业”，不断提高企业的文明程度。四是围绕“安全生产管理好”安排活动。实现刚性制度约束和柔性管理相融合，建立安全生产长效机制，牵头组织开展“平安企业”创建等活动，最大限度地消除人的不安全行为和物的不安全状态。五是围绕“员工利益维护好”开展活动。牢固树立“关爱员工就是关爱企业”的观念，开展“谈心接待日”活动，及时掌握员工的思想动态；建立“党员调解小分队”，做好思想政治工作；建立员工互助基金，定期组织“送温暖献爱心”活动，解决员工的实际困难。六是围绕“社会责任履行好”筹划活动。组织实施“反哺社会工程”，动员业主参与“慈善一日捐”等社会公益事业，组织开展扶贫帮困活动，提高了企业社会美誉度。

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